Evolución Histórica de las Exposiciones Itinerantes

 

Si ya andabas por el mundo hace 40 años, probablemente recuerdes la exposición «Los tesoros de Tutankamón». Tut fue un evento cultural de finales de la década de 1970 en Estados Unidos – apareció en toda la prensa mundial – que, para los museos, marcó un punto de referencia; se abría una nueva era con un gran abanico de posibilidades para las exposiciones itinerantes. Fue uno de los primeros «éxito de taquilla» (blockbuster), convirtiéndose – como los «hits» que anteriormente habían etiquetado películas y libros de gran repercusión – en algo grande en todos los sentidos. Sin embargo, la mayoría de las exposiciones itinerantes actuales no se acercan al impacto de Tut ni de lejos. Los estudios nos muestran que el público no suele recordar las exposiciones que visita.

Pero antes de seguir hablando del escaso «hit» de las exposiciones actuales, hagamos un poco de historia. Centrándonos en el contexto de los centros de ciencias, en los años posteriores a 1969, se abrieron el Exploratorium y el Ontario Science Center,dos eventos que generaron un nuevo concepto de museo. Estos nuevos centros de ciencias no mostraban exposiciones de objetos, ni tampoco celebraban deslumbrantes y eruditas conferencias curatoriales. Se habían creado por el puro placer de aprender, estimulando todos nuestros sentidos con la idea de cultivar la necesidad de preguntar «¿por qué?» y «¿cómo?», entre otras cosas.

Si echamos la vista hacia atrás, reconocemos un movimiento que se ha convertido, en palabras de muchos directores de museos, en toda una «industria». La creación de un programa de exposiciones itinerantes comenzaba entonces como una forma de generar recursos y difundir el espíritu del movimiento constructivista.

Pero hagamos primero una revisión de los antecedentes. La Asociación de Centros de Ciencia y Tecnología (ASTC) diseñó un programa de exposiciones itinerantes a mediados de la década de 1970 – poco después de su fundación -, porque en aquel entonces la idea de un centro de ciencias estaba fresca y los museos comenzaban a pensar en crear exposiciones que reflejaran una «práctica» enfocada al aprendizaje. El pequeño grupo de museos miembros de la ASTC estaba ansioso por compartir entre sí nuevas exposiciones y recursos. En los años siguientes, la organización gestionó visitas a más de 200 exposiciones, y durante un año pico, en 1989, llevó a cabo 13 inauguraciones. Al principio, muchas de estas exposiciones se constituían a base de fotografías y paneles, como la exhibición de una colección de fotos estroboscópicas del MIT. Pero pronto se dio un impulso a la idea de encontrar y hacer cambios, creando exposiciones más participativas e interactivas, apoyadas a lo largo de los años con fondos de la National Science Foundation (NSF).

Fue, en parte, gracias a ese apoyo de NSF, cuando en 1980 el programa de exposiciones de la ASTC alcanzó su punto de inflexión. La entonces directora, Sheila Grinell, persuadió al Exploratorium para que produjera una serie de exhibiciones temporales sobre el tema del color y la luz. Esta fue la primera vez que el Exploratorium creyó firmemente en la idea de que esas exposiciones debían ser lo que su fundador, Frank Oppenheimer, denominaba «prototipos de trabajo», y no atracciones pasajeras. Una colección de experiencias originales y sorprendentes denominadas «Looking at the Light», alojadas en más de una docena de museos, mostró a las juntas y a las comunidades cómo podría ser uno de estos eventos prácticos de nuevo estilo.

A «Looking at the light» siguieron otras exposiciones, con un buen número de planteamientos innovadores aplicados a los museos infantiles, como el Boston Children’s Museum, que incluyó «Salad Dressing Physics» y «Rhythms». En el Museo de Niños de San José, además de crearse nuevos talleres, se editaron publicaciones asociadas a las exposiciones, como los libros de cocina del Exploratorium. Todo ello ayudó a crear un sentido de identidad común, difundiendo ideas y prácticas en todo el creciente campo de los centros de ciencias, y ofreciendo a su personal la oportunidad de familiarizarse con las nuevas técnicas de exhibición. Era un tiempo en el que se aprendían muchas cosas nuevas y de interés para los visitantes, así cómo a manejar exhibiciones llenas de fluidos, o a afrontar cualquier fallo que pudiera surgir si la tecnología fallaba. Pero, en definitiva, se estaba generando valor para las comunidades en las que se establecían , proponiendo nuevas experiencias en un maremágnum de actividades. Estas nuevas exposiciones itinerantes se convirtieron en herramientas importantes para el aprendizaje, motivando a las personas a compartir ese nuevo espíritu del movimiento constructivista de los centros de ciencias, tratando de mantenerlo en auge.

Para estos centros de ciencias, al tiempo que se afianzaba la idea de una misión común en aquellos días, se ponía en marcha otra dinámica, la forma en la que las ideas se convierten en leyes: el impulso para ser eficiente y sostenible, prestando mucha atención al resultado final. El contexto también estaba cambiando, ya que la coyuntura económica ultraliberal de entonces (Reagonomics) puso fin temporalmente a los fondos de la NSF para los museos. La creencia en el valor del ámbito público se vino abajo y se comenzó a presionar a los museos para que generaran mayores ingresos por sí mismos. Con las mejores intenciones, se buscaron formas de contener los costos, gestionar riesgos y simplificar el montaje de exposiciones. Las organizaciones sin ánimo de lucro le debían a sus públicos altos estándares, utilizando los recursos de manera inteligente. Se cambiaron las prácticas en nombre de la eficiencia, empujando a los museos al camino de la mercantilización de las experiencias, algo que daría paso a lo siguiente:

Concepto llave en mano:

Se comenzó a preferir la creación de exposiciones «llave en mano»; podían ser sacadas de sus embalajes y mostradas al público rápidamente, y todo con un mínimo esfuerzo por parte del personal del museo anfitrión. La relación entre el contenido y el encanto del diseño cambió. La mayoría de las veces, la comunidad local tenía poco o ningún papel en la configuración o contribución de estas exposiciones itinerantes. ¿Cuál era el mensaje que se estaba enviando? ¿Consumir el menor tiempo y dinero posibles con una exposición sacrificando todo lo demás?

Tamaño.

El campo de las exposiciones temporales creció sin descanso. Las décadas de 1980 y 1990 vieron incrementos constantes en el número y tamaño de los centros de ciencias. La demanda aumentó para producir mas y más grandes exposiciones, llenar el espacio y aumentar los ingresos de admisión de estos centros y museos.

En el caso de la ASTC, se llegaron incluso a realizar loterías para sortear qué museos podrían alquilar sus exposiciones. Al mismo tiempo, las salas de cine de gran formato (IMAX) de los museos contribuían a generar una sensación de posibilidad ilimitada a medida que aumentaban en número, cambiando las expectativas sobre los ingresos a percibir. Muchos centros de ciencias llegaron a parecerse a las tiendas que utilizaban anuncios de carretera de gran tamaño para captar la atención de los coches que pasaban a su lado, si bien solo las grandes exposiciones, con un atractivo público asegurado, se consideraron dignas de esos anuncios. Los costos aumentaron — en las tarifas de alquiler, envío, soporte técnico — y fue necesaria una mayor asistencia de público para poder pagar esas facturas. Fue todo un ciclo, y no siempre positivo.

Captando el interés del público.

La presión ligada a la necesidad de una mayor asistencia, inevitablemente implicó que el atractivo del mercado se convirtiera en un factor importante en la decisión de reservar una exposición. ¿Cómo podría una exposición itinerante aumentar la posibilidad de captar la atención de personas que de otro modo no acudirían a un museo? Se hicieron algunas apuestas arriesgadas, y la mayoría de museos compraron exposiciones con temas pre-comercializados, como Star Trek y Titanic. Parecía que los productores pensaran que la ciencia era intrínsecamente poco atractiva y había que enmascararla con algo más. Más de una vez, se descubrió que los museos anfitriones habían diseñado campañas publicitarias en las que prevalecían los conceptos erróneos en lugar de desafiarlos, como fue el caso de la exposición de «Psicología», en la que se utilizó un juego de asociaciones populares con alucinógenos y enfermedades mentales. Y como ésta, otras muchas exposiciones, destinadas a atraer audiencias de otro modo desinteresadas, si bien su duración fue temporal (Grinell, 2006).

Riesgos.

Las exposiciones más grandes y complicadas, más allá de la capacidad del personal del museo anfitrión para manejarlas, generaron nuevos tipos de riesgos. Por aquel entonces, el éxito de una exposición tenía mucho que ver con el cuidado y la habilidad del personal del museo con el que se trabajaba, por lo que, a priori, deberían surgir pocos problemas. Pero surgieron, y uno solo era suficiente recordatorio de la red de responsabilidades y peligros que rodeaba cada vez más a las exposiciones itinerantes. ¿Cómo gestionar estos proyectos cada vez más complejos? ¿El valor de las exposiciones para los museos y sus comunidades anfitrionas justificaba los riesgos que conllevaban?

Sin propiedad.

Aquellos riesgos, que ahora aumentaban, derivaron en la redacción de contratos de alquiler de carga explosiva. Siempre es bueno ser claro y específico sobre las expectativas, y anticipar los problemas antes de que surjan. Pero a medida que el mundo aprendía a ponerse en guardia, los problemas que el personal del museo eran capaces de resolver de manera natural, o aquellos de diseño que, en el espíritu del «prototipo de trabajo», podrían haber sido considerados como rompecabezas interesantes para trabajar en equipo, no lo fueron tanto. El personal del museo anfitrión de las exposiciones entendía, cada vez más, que «la exposición no era su problema». ¿Cómo se habían transformado los amigos en enemigos?

Sin personal.

Las personas y su manera de comunicarse son elementos críticos del aprendizaje en entornos informales, como los museos. La sensación de que una exposición itinerante era una especie de presencia extraterrestre, sumada a la presión para maximizar los retornos económicos, hacía que pocas exposiciones itinerantes contaran con el personal necesario. Gracias a la ayuda de algunas instituciones y de los socios, fue posible contrarrestar aquella tendencia, ofreciendo talleres de formación para el personal, apoyo para viajes e incentivos. Pero esas eran las excepciones, no un patrón tan común.

El atractivo del éxito.

A pesar de los riesgos y desafíos, el éxito de las exposiciones itinerantes consistía, entre otras cosas, en atraer publicidad y aumentar la asistencia a más centros de ciencias y museos. Muy pronto, las exposiciones se convirtieron casi en el único producto de empresas comerciales, como si de un negocio exclusivamente generador de ingresos se tratara. Aprovechando la demanda de grandes exposiciones agradables a una multitud, y fuera de las limitaciones de las instituciones educativas sin ánimo de lucro, las empresas de producción de exposiciones se concentraban en temas populares, como los dinosaurios, el oro, la muerte y el sexo. Así, por ejemplo, Clear Channel, ofreció un premio muy publicitado en la conferencia ASTC para llamar la atención sobre sus exposiciones itinerantes (un negocio que se ha abandonado desde entonces). El auge concurrente de la industria con ánimo de lucro «edutainment» aumentó la apuesta, ya que los museos estaban ocupados en competir por el tiempo libre y el dinero. El programa de exposiciones itinerantes de ASTC encajaba en un nicho cada vez más reducido, gestionando exposiciones de tamaño medio que, en su mayoría, habían sido financiadas por NSF. El programa fue ganando popularidad dentro de la organización, valorándose como una fuente de ingresos – más que como un programa museístico -.

Lo cierto es que existían profundas raíces históricas en este aspecto comercial de la experiencia del museo; se remontaba a las momias viajeras del siglo XIX. Como ejemplo, el Museo Americano Barnum, con ánimo de lucro, ofrecía a los inversores retornos sustanciosos, ya que vendía experiencias que complacían a las multitudes. Pero, ¿qué había sucedido con la misión de las exposiciones de servir como vehículo de conexión en la comunidad y para cultivar conocimientos y experiencia compartidos? ¿Qué ocurría con las experiencias prácticas de la didáctica en los museos? La exposición se había convertido en una mercancía, y los museos eran la máquina para producirla. Las comunidades pasaban a ser «públicos específicos» y las relaciones «transacciones comerciales».

Hoy: una legítima necesidad de generar novedad.

Hay una buena razón por la cual la gente busca nuevas experiencias- como las que pueden recibir en las prometedoras exposiciones itinerantes -: Se anhela la novedad. Nuestros corazones se agitan cuando nos encontramos ante lo raro, chocante, descomunal o único. Los análisis recientes de Reach Advisors confirman que «una sensación de cambio parece correlacionarse con los visitantes más satisfechos». Esto es especialmente cierto en los centros de ciencias. Pero la novedad puede adquirir muchas formas, no solo como el delicioso helado que se derrite rápidamente en la boca. Y, como comenta Reach Advisors, «el cambio no significa una producción costosa, ni cambiar todo el museo cada seis semanas» (2011). Este grupo de asesores descubrió que los visitantes de los museos de historia al aire libre estaban menos interesados ​​en los cambios, hecho que atribuyen a los «intérpretes-guías [que] prestan una sensación de cambio natural en estos lugares» (2011). En lugar de diseñar exposiciones sin necesidad de personal, podemos generar intercambios de convivencia, tanto entre los visitantes como con el personal y los voluntarios.

Las producciones que innovan proporcionan un placer fresco y un alimento para el pensamiento. La Asociación de Directores de Museos de Arte observó un regreso a ese tipo de exposiciones «de cosecha propia» (2011). Las colecciones vivas cuentan con una frescura añadida: especies de animales nuevas, plantas que cambian con las estaciones, etcétera. Los centros de ciencias pueden emular ambas cosas. La complejidad invita a la atención lenta y repetida, un disfrute de la experiencia, en lugar de un trago rápido. El fundador de Exploratorium, Frank Oppenheimer, escribió sobre la «riqueza incorporada que hace posible que las personas encuentren cosas que ni siquiera el personal conocía» (1982).

En cualquier caso, la familiaridad también tiene su lugar en los museos. Es posible que el público no acuda a menudo a ver temas recurrentes, pero este tipo de exhibiciones icónicas son parte de los recuerdos que las personas establecen con «sus» museos (Perry, 1993).

Recordar.

Tal vez sea hora de «recordar» – considerando otras formas de resolver los problemas que se produjeron en el pasado para abordar las nuevas exposiciones itinerantes -. El espíritu que inspiró en su día el movimiento del centro de ciencias, prospera e inspira de nuevo a museos como el Explora de Albuquerque o programas y eventos como los cafés de ciencias, proyectos de ciencia ciudadana, makerspaces y empresas experimentales, como el Museo Móvil o el Museo del Helado de San Francisco.

Hay muchas maneras en que los museos pueden compartir ideas y recursos- como por ejemplo a través de ExhibitFile,- que no implica tener que enviar objetos a largas distancias. La huella de carbono también existe para las exposiciones itinerantes (el envío de tres furgonetas que atraviesa el país una vez para una exposición, produce casi 18 toneladas de CO2) (CarbonFund.org, 2011 )

El activista ambiental Bill McKibben escribió recientemente, y con esperanza, que estamos entrando en la era de «pequeños y muchos». Los centros de ciencias podrían inspirarse en el creciente número de pequeñas granjas a las que se refiere, que utilizan menos energía y producen mejores alimentos que las “grandes y pocas”. Para ampliar la metáfora, consideremos lo que Aldo Leopold escribió en ese clásico del movimiento ambiental que es el Sand County Almanac: «abusamos de la tierra porque la consideramos una mercancía que nos pertenece. Cuando veamos la tierra como una comunidad a la que pertenecemos, podremos comenzar a usarla con amor y respeto. No hay otra forma de que la tierra sobreviva… » (1970). Nosotros podríamos decir: abusamos de las experiencias de los museos cuando las consideramos mercancías; cuando veamos estas experiencias como algo por y para nuestra comunidad,  podremos trabajar desde el amor y respeto, además de prever un futuro más sostenible.

Recursos bibliográficos:

Reach Advisors (2011): Museum audience insight. Changing exhibitions at museums: Part three. November 22, 2011. Retrieved November 2011 from http://reachadvisors.typepad. com/museum_audience_ insight/2011/11/changing- exhibitions-at-museums-part- three.html.

Wendy Pollock (2012): The Shadow Side of Traveling Exhibitions. Artículo en Exhibitionist.

Asociación de Directores de Museos de Arte (2011): Citado por Matthew Hathaway, Business sense en exhibición en los museos de St. Louis. STLtoday.com. http: // www. stltoday.com/news/local/metro/ article_e9d509f7-bcb4-5512- 8a8a-ea48ba12afd0.html

Grinell, Sheila (2006): En busca de nuevos públicos: éxitos de taquilla y más allá. Dimensiones ASTC.

Leopold, Aldo (1970): Un almanaque del condado de arena. San Francisco: Sierra Club.

Oppenheimer, Frank (1982): Exploración y descubrimiento. Discurso de aceptación del Premio al Servicio Distinguido de la AAM. http://www.exploratorium.edu/frank/exploration…/ exploración_development.pdf

Perry, Deborah L. (1993): Estudio de impacto y evaluación del museo: Cómo los visitantes se relacionan con los museos de ciencia y tecnología. Estudios de visitantes. 5 (1), 254-259. http://www. informalscience.org/researches/ VSA-a0a4w5-a_5730.pdf

CarbonFund.org (2011): Business Carbon Calculator.

McKibben, Bill (2011): La era de los muchos y pequeños: invirtiendo la tendencia de las generaciones. Orión.


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