Narrativa: Más que una Herramienta de Interpretación

 

A todos nos gusta que nos cuenten una buena historia. Quizás para unos lo adictivo sea el vértigo de una montaña rusa llena de emociones; para otros, una película de acción, o una intrigante novela. Seguimos con tensión el desarrollo de la trama, que se mantiene mientras nos sumergimos y adentramos en otros mundos.

Muchos profesionales han descubierto el poder de liderazgo de la narración, pero la mayoría solo valora las historias como una herramienta que da vida a las presentaciones. Otros se sienten más cómodos usando simplemente la lógica. Sin embargo, cuando la narrativa se emplea con prudencia, las historias pueden servir para establecer relaciones emocionales con las partes interesadas, modificar actitudes y comportamientos y, lo que es más importante, hacer que los cambios sucedan.

Historias de aprendizaje.

Podríamos hablar de Sandra (no es su nombre real), por ejemplo, recientemente nombrada CEO de una compañía de tecnología relacionada con los museos. En un momento dado, expresó su frustración porque los cambios que proponía no eran aceptados tan bien, o tan rápidamente, como ella esperaba. No conseguía que los directores implementaran el cambio de cultura necesario, o que el equipo superior apoyara sus planes futuros.

Poco después, Sandra compartió esos planes son sus amigos, planes que parecían muy bien pensados: análisis detallado de los competidores, tendencias del mercado y finanzas, una propuesta clara de valor para el visitante. Todo en base a datos tranquilizadores, por lo que le desconcertaba la resistencia de los demás.

Uno de los amigos le preguntó cómo habían aprendido sus hijos sobre el mundo cuando eran niños. Se quedó desconcertada, no entendía la pregunta; lo único que le preocupaba en ese momento era hablarles sobre su proyecto. La respuesta de su amigo fue muy sencilla: historias. Algo más tranquila, Sandra intentó recordar algunos de los títulos de cuentos que solía leer a sus hijos: Los duendes zapateros, El rey de la montaña de oro, Piel de asno, El gato con botas, Los viajes de Gulliver, El yesquero mágico, El soldadito de plomo, Pulgarcita, Los músicos de Bremen, Alicia en el País de las Maravillas, Tarzán…

Hablaron de estas y otras muchas historias, y de cómo habían ayudado a sus hijos a crecer, a poner su mundo en contexto, a explicarles el funcionamiento de las cosas, cómo nos relacionamos unos con otros y cómo nos sentimos cómodos con las nuevas experiencias. Una gran sonrisa se dibujó en el rostro de Sandra al recordar aquel día que encontró la habitación de su hijo, de cuatro años, sorprendentemente ordenada. Le explicó que lo había aprendido de un cuento en la que el personaje «ordenaba sus cosas». Las historias pueden llegar a inspirar una puesta en acción.

Entonces Sandra tuvo lo que suele describirse como un «momento de idea-bombilla». Reconoció ser una «adicta a la lógica» y no haber pensado en dar uso a la narrativa para fines comerciales. Se preguntó «cómo podría utilizar las historias para inspirar un cambio, cuando sus capacidades creativas se habian ido diluyendo durante toda su carrera»

Convertirse en narrador.

Comencemos formulando una pregunta razonable: «¿Cómo explicaría un documentalista un cambio de rumbo de contenidos a los altos directivos del canal, o sus planes futuros a su equipo superior? ¿Cómo lo haría un artista, un escritor creativo, un maestro o un cliente?»

Este tipo de pensamiento era nuevo para Sandra, y le llevó un tiempo abrirse y compartirlo con los demás. Intentó plasmar sus ideas en unas cuantas páginas y lo convirtió en una narración que expuso al equipo superior. A pesar de sentirse un tanto cuestionada, parecía cómoda y segura con su nuevo enfoque.

Entre nosotros, pensamos en cómo podríamos describir la historia de un cambio cultural, e ideamos un marco para que nuestros directores superiores ayuden a desarrollar la historia ellos mismos, y tengan así un mayor sensación de pertenecer al proyecto del cambio.

Al principio del cambio, Sandra se sentía nerviosa e insegura en su nuevo papel de «narradora», alejada de ese enfoque racional tan habitual en ella. Pero cuando comprobó que podía incluir sus planes en una «historia» para hacerlos más memorables, y venció la resistencia inicial, la idea cobró sentido.

Sandra descubrió que de «todo esto» surgían otros beneficios asociados. Percibió una mayor confianza en sus superiores – ellos mismos contaban las experiencias de los primeros años, aquellas que habían moldeado sus valores de liderazgo -. Los resultados de los equipos de desarrollo también mejoraron al introducir historias en su enfoque tradicional de trabajo.

Está claro que para lograr todos estos resultados positivos Sandra puso en juego otros enfoques, como el proceso justo y la adopción de un estilo participativo. Pero la introducción de una perspectiva narrativa aportó mayor crédito a su proyecto.

Si rara vez haces uso de la narrativa, quizás el primer paso para convertirte en un narrador de liderazgo efectivo seria utilizar tus propias experiencias personales. He aquí hay algunos consejos que podrían ayudarte a comenzar:

  • Dibuja una línea recta en una hoja de papel A4 y pon en ella los años que van desde tu nacimiento hasta el día de hoy. Anota, a continuación, las experiencias de la línea del tiempo que puedas recordar y todo aquello que aprendiste de cada una – podría valer cualquier cosa, desde algo que te dijo un maestro o una relación amorosa, hasta lo que sentiste al suspender tu primer examen de conducir-.
  • Selecciona tres o cuatro experiencias que fueron significativas para ti y que estarías feliz de compartir -pero nada de jactancia, por favor-.
  • Ahora, convierte estas experiencias en historias, dándoles esa misma estructura: presenta a los personajes; comienza el viaje; introduce un elemento de sorpresa o un momento que te llevó a tener una idea-bombilla; resuelve la historia con un final. Por último, comparte con tu audiencia lo que aprendiste de la experiencia.
  • Piensa cómo podrías usar cada historia. Quizás ayude a promover un cambio, o a generar confianza y colaboración.
  • Intenta que tu historia sea corta. Tres minutos son suficientes.
  • Una vez compartida, pregunta a la gente cómo se sintió durante la experiencia de la narración.

A medida que empieces a sentirte cómodo recurriendo a «episodios personales», probablemente empieces a pensar en cómo dar vida a tu plan, a tu estrategia o a los valores de tu museo.

Recurso: 

Roger E. Jones (2017): Storytelling: More Than a Presentation Tool. Knowledge, INSEAD Blog, The business school of the World: https://knowledge.insead.edu/blog/insead-blog/storytelling-more-than-a-presentation-tool-5108


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