Valor Emocional de los Museos

¿Por qué algunos museos se ganan nuestros corazones y otros no? ¿Cuál es el criterio que posiciona a un museo en la pantalla del radar de un consumidor cultural mientras otro permanece invisible? ¿Qué es lo que hace que dicho consumidor cultural recomiende un museo a sus amigos? ¿Qué atrae a un visitante, una y otra vez, a un museo determinado y evita que visite los demás? ¿Cómo se crea esa relación de confianza tan difícil de lograr llamada capital social? ¿Qué motiva a algunas familias a dedicar tiempo y dinero a un museo y no a otro? ¿En función de qué se prefiere un determinado museo a la hora de hacer una donación? ¿Qué transforma la indiferencia cultural del consumidor en un compromiso a largo plazo? Creemos que el valor emocional, alimentado a través de las relaciones de confianza, influye en la capacidad del museo para conectarse y construir un compromiso sólido con su comunidad.

Como defensores de los museos y de los consumidores culturales, pensamos que es necesario detectar si un museo es lo suficientemente confiable como para justificar una inversión de capital económico y social -dados los reclamos que compiten por el tiempo, el dinero y las relaciones-. Desde el punto de vista del museo, el uso de habilidades de inteligencia emocional para crear capital social siempre supondrá una buena inversión, y será ese capital social la base del intercambio económico. La conexión entre el capital social y la inteligencia emocional, o habilidades EQ, se introdujo en «Leading with Passion» (Liderar con pasión), donde el EQ se define como la capacidad de sentir, comprender y aplicar efectivamente el poder y la perspicacia de las emociones como fuente de energía humana, información, confianza, creatividad e influencia (Suchy, 2004A, p.32-34).

Queremos -necesitamos- explorar la percepción del valor emocional y el compromiso de la comunidad, desde la perspectiva de un consultor de gestión del cambio y de un consumidor cultural. Como consumidores culturales informados y defensores de los museos, hemos pasado los últimos treinta años visitando decenas de ellos por todo el mundo, reflexionando sobre lo que genera una experiencia emocionalmente gratificante.

Una vivencia positiva para el visitante engloba su percepción de la bienvenida, calidez, placer, confianza, seguridad, desafío y credibilidad, y genera, además, un vínculo fundamental con el museo a largo plazo. Hay otros muchos factores que también contribuyen a establecer ese sentido de compromiso emocional, y que aparecen descritos en «Leading with passion» a través de historias de casi cien directores, representantes de una gran variedad de museos (arte, historia natural, ciencia y niños) de diferentes tamaños y lugares (Inglaterra, Australia, Canadá, Estados Unidos…). Todos ellos describieron el mismo cuádruple rol de liderazgo:

• El primer papel del líder es representar la historia del museo ante diversos públicos (internos y externos) guiados por la pasión personal.
• En segundo lugar, los líderes deben generar contextos donde otros (personal y voluntarios) pueden dar lo mejor de sí mismos, entre sí y con los visitantes.
• Han de actuar como empresarios éticos, evaluando y configurando oportunidades sobre resultados económicos viables, para asegurar el futuro del museo.
• Y por último, deben fomentar las relaciones de confianza con las partes clave interesadas de todo el museo (personal, consejos de administración, visitantes, comunidad local y gobierno), a fin de lograr la sostenibilidad del mismo a largo plazo.

Estos cuatro roles dependen de las competencias de inteligencia emocional: intencionalidad, conexión interpersonal, empatía, intuición y confianza. Los estudios sugieren que la falta de confianza en las relaciones humanas se puede atribuir a casi el 50% de la ineficiencia que opera en el lugar de trabajo (Cooper y Sawaf, 1997; Orioli, 1998, p.14). Decidir si una conexión emocional se percibe confiable o no, proviene de lo que los investigadores llaman cerebro límbico o emocional (Orioli, 1998). Detectar y decidir es un proceso rápido de aligeramiento. El cerebro izquierdo toma y sopesa hechos y cifras. El derecho, percibe el impacto emocional y el significado para decidir si alguna oportunidad dada representa placer o dolor; de él depende la decisión final.

Si bien la neurociencia y el estudio de las emociones constituyen una disciplina relativamente joven (unos veinte años), la búsqueda de las diferentes formas de influir en las decisiones de los consumidores existe desde hace tiempo. El análisis del marketing centrado en el valor emocional mide las propiedades del producto y el servicio que los consumidores consideran importante. Las características del valor emocional comúnmente tenidas en cuenta incluyen la confiabilidad, la información veraz, la flexibilidad, el servicio sin complicaciones, el valor agregado único, la responsabilidad, la velocidad, el conocimiento del consumidor, el entretenimiento y la educación (Barlow y Maul, 2000).

Por otro lado, el valor emocional es evaluado por los consumidores culturales cuando toman decisiones en cuanto al modo de invertir su tiempo de ocio, energía física, dinero y conciencia social. La elección entre ver una película, ir a un centro comercial o hacer una visita al museo cuesta aproximadamente lo mismo; depende de la percepción que el consumidor tiene de lo que le hace sentirse bien. Como consumidores culturales experimentados (visitantes de museos), pensamos que los museos deben utilizar una herramienta de conexión con el consumidor cultural (Suchy, 2006, p.53-54). Dicha herramienta debería estar apoyada en siete criterios (las 7 Ces):

1. Contexto: el proceso de ubicar físicamente el museo.
2. Comunicación: navegar a través y a lo largo del museo.
3. Creatividad: conectando con las exposiciones.
4. Colección: memorias construídas a partir de las exposiciones.
5. Celebración: apreciando la diversidad cultural.
6. Combustión (recursos e ingredientes) para mantener viva la energía del museo.
7. Comunidad: ideas sobre la cultura local.

Además, destacamos el papel que desempeña el valor emocional en la creación y el mantenimiento de relaciones sociales de confianza entre las partes interesadas en todo el museo. No podemos olvidarnos del área referida a la experiencia del visitante, un campo que debería ser bien investigado, con el objetivo de proporcionar valor emocional a través de las relaciones entre la familia y el propio museo.

Aunque muchos museos tratan de generar asociaciones con su comunidad, recomendamos que sean especialmente cautelosos, ya que la confianza se puede romper fácilmente. Entre posibles ejemplos, mencionaremos que las relaciones de confianza se tensan cuando los museos reclaman derechos de propiedad intelectual sobre historias personales y fotografías exhibidas en el contexto del museo. Según un especialista en patrimonio comunitario, el problema de la propiedad intelectual es un campo minado (Giese, 2006). Los museos presumen que cuando alguien muere, su propiedad vuelve al dominio público, muchas veces sin el permiso de la familia. Si estas familias fueran previamente conscientes de las historias personales- sabiendo de antemano que esas imágenes se pueden usar en los sitios web del museo, un dominio muy público-, podrían tener la opción de «negociar» un acceso cerrado con estrictos niveles de permiso.

La conexión emocional, como el capital social, se construye a lo largo del tiempo fomentando las relaciones de confianza. Esta, que tarda mucho tiempo en generarse y consolidarse, se puede destruir en un nanosegundo. Como siempre, los estudios de caso plantean preguntas. ¿Cómo se abren los museos para crear un compromiso de colaboración comunitaria? ¿Están los museos preparados para focalizarse en la manera de ofrecer y medir el valor emocional así como en las características de servicio que los consumidores consideran importantes, como, por ejemplo, la información confiable, la flexibilidad, el servicio sin complicaciones, el valor agregado único, la veracidad, la velocidad, el conocimiento del consumidor, el entretenimiento y la educación? ¿Proporcionar valor emocional ayudaría a cambiar la experiencia del museo en la pantalla de radar social de la familia? ¿Transformaría, asimismo, la percepción de los museos, pasando éstos de ser sitios de almacenamiento a sitios para la curación de la comunidad, enclavados en el corazón de la misma? En base a lo que ya conocemos, la respuesta es «sí». El valor emocional, alimentado a través de las relaciones de confianza, influye en la capacidad del museo para conectarse y construir un sólido compromiso con su comunidad y con la sociedad en general.

Recursos:

Giese, D. (2006): Entrevista con Diana Giese, consultora de patrimonio comunitario en Sydney, el 3 de octubre en Sydney, Australia.

Hanamura, S. (2004): Diferencias generacionales. Taller presentado por el investigador Steve Hanamura en el Instituto de Verano anual coordinado por el Instituto de Comunicación Intercultural en Portland, Oregon, Estados Unidos.

Huit, K. (2004-2005): Discusiones con Katherine Huit, Directora de Colecciones del Evergreen Aviation Museum. Huit fue la historiadora oral del documental Dream to Fly y ayudó a los equipos de producción del largometraje The Aviator.

Huit, K. (2006): Respuesta de Katherine Huit, Directora de Colecciones del Evergreen Aviation Museum en McMinnville, Oregón, a la encuesta sobre el cambio 2006 realizada por la Dra. Sherene Suchy.

Kavanagh, G. (1999): Precious. Revista de los museos. 99 (4), 25-27.

Kurin, R. (2004): Museos y patrimonio inmaterial: cultura viva o muerta. Noticias del ICOM. 57 (4), 7-9.

MAM en línea. (2006): El museo atractivo: el desarrollo de museos para la participación de los visitantes por Graham Black. Publicado por Routledge en 2005. Revisado por la revista Museums Australia. Agosto. 15 (1).

Orioli, E. (1998-2004): El programa de certificación de profesionales de EQ Map. San Francisco: El programa Essi Systems Inc. incluye un estudio sobre la economía de la confianza por John Whitney, Director del Centro Deming para la Gestión de la Calidad.

Pocius, G. (2006): Patrimonio inmaterial. Programa de Gestión de Recursos Culturales. División de Estudios Continuos. Universidad de Victoria, Canadá.

Rodgers, F. (2006): Respuesta de Forrest Rodgers, Director del High Desert Museum en Bend, Oregon, Estados Unidos, a la encuesta sobre el cambio 2006 realizada por la Dra. Sherene Suchy.

Smith, E. (2005): La historia comienza en casa: el taller del museo regresa al Museo Histórico del Condado de Hood River. Casa y Jardín. Noticias de Hood River. 19 de marzo.

Stubbs, M. (2006): Entrevista telefónica con Mickey Stubbs, voluntario del Museo Histórico del Condado de Hood River, el 2 de octubre desde Sydney, Australia.

Suchy, S. (2004A): Liderando con pasión: Gestión del cambio en el museo del siglo XXI. Walnut Creek, CA: AltaMira Press.

Suchy, S. (2004B): Informe resumido: encuesta de la experiencia del visitante. Preparado para el Museo Histórico del Condado de Hood River en Oregon, Estados Unidos. Revisión de cambios realizada el 20 de abril de 2006 en Hood River con el consejo de administración del museo.

Suchy, S. (2006): Misiones de conexión, recuerdo y museo. Capítulo 5 en Filosofía del museo para el siglo XXI editado por Hugh Genoways. Walnut Creek, CA: AltaMira Press.

Suchy, S. (TBA): Crear recuerdos familiares: atesorar el patrimonio tangible e intangible. Manuscrito en curso.

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