Museos y Futuro Profesional

 

El nuevo talento, la innovación y un pensamiento fresco y renovado son cualidades esenciales para el futuro desarrollo del sector de los museos. Pero, ¿cuál es la mejor manera de capacitar a los aspirantes a profesionales de nuestros museos para desarrollar su carrera, y cómo podemos formarlos y apoyarlos con éxito para su futuro? El artículo de hoy pretende explorar nuevas formas de capacitación para el personal potencial y cómo se podrían mejorar las condiciones de los profesionales actuales en el sector de los museos, pensando también en el espinoso problema de los empleos precarios. Por otro lado las otras áreas que hemos identificado como particularmente problemáticas son:

  • Falta de diversidad profesional en el sector: actualmente parece que todo parte de la Historia del Arte y Humanidades.
  • Elitismo: es más fácil trabajar en un museo si provienes de la clase media y bien relacionada políticamente.
  • Salarios bajos.
  • Falta de trayectorias profesionales sólidas, lo que disminuye la moral.
  • Falta de recursos financieros o de personal para el desarrollo profesional.
  • Falta de mentoría por parte de colegas en el sector, algo que debería ser el objetivo y responsabilidad de todos, no importa cuál sea su trabajo o nivel de antigüedad.
  • Falta de formación asequible impartida por profesionales del sector.
  • Falta de rutas profesionales. No existe el diseño de un camino profesional claro y bien definido hacia un determinado desempeño; el futuro profesional se vislumbra como una nebulosa a lo largo de toda la trayectoria.

Este contexto profesional nuestro está lleno de clones sin sentido que piensan todos de la misma manera. Demasiadas personas con creencias y antecedentes similares conducen al estancamiento en el sector de los museos -nosotros lo denominamos «endogamia museística»-, lo que conlleva una incapacidad para resistir y asumir riesgos, es decir, nos olvidamos de la innovación.

En la actualidad, está ampliamente aceptado que poseer una maestría en estudios de museos es un requisito básico para acceder a un trabajo. Creemos que se trata de un mito perpetuado e institucionalizado por las universidades y los museos -por igual- que está dañando al sector, ya que desalienta a quienes no pueden pagar las tasas de los cursos y obliga a muchos de los que los completan a endeudarse con pocas oportunidades de trabajo. Sugerimos que debería haber una amplia discusión sobre la relación entre las maestrías y el empleo. Sólo existe un número finito de empleos en nuestros museos; ciertamente las nuevas plazas no aumentan proporcionalmente al número de graduados por año, con lo cual es altamente improbable que todos obtengan un trabajo en ellos.

Nosotros consideramos que deberían producirse los siguientes cambios:

  • Programar cursos renovados que incluyeran conocimientos profesionales acompañados de un rango de experiencia práctica en diferentes tipos de museos (pequeños independientes, nacionales, regionales, etcétera), y en diferentes roles (curatorial, educación, museografía, marketing, diseño, comunicación, etcétera), de esta manera, los graduados estarían más preparados para desempeñar su trabajo. En la actualidad, es posible obtener un posgrado o especialización con una matrícula asequible, e incluso hacerlo on line.
  • Formas alternativas de adaptar los cursos de maestría que incluyan un año de colocación obligatoria totalmente financiado, para asegurar que cada graduado abandone el curso con una experiencia práctica. Alternativamente, se podría proporcionar una pasantía de dos días a la semana, además de los estudios. Una tercera opción es que los grados se dividan, para preparar a aquellos que prefieran trabajar en el sector del día a dia, por un lado, y para los que deseen estudiar teoría de los museos, por otro. Para este fin, creemos que los profesionales de los museos deberían tener más participación en el contenido de los programas de estudios que provengan de todo el sector: museos independientes / pequeños, y nacionales; conservadores, gerentes de operaciones y museógrafos, así como educadores y curadores.
  • Debería existir una normativa para los cursos de maestría de modo que se anunciaran igual que los que conducen al empleo en el sector. Esto haría que la aceptación en uno de estos cursos fuera más competitiva, pero también añadiría valor a la calificación y los graduados tendrían muchas más posibilidades de conseguir empleo.
  • Además de esta ruta convencional, los museos deberían patrocinar la educación superior en forma de pasantías dentro de los museos, lo que implicaría que la organización pagase los aranceles del curso con la expectativa de cumplir un contrato de trabajo una vez completado dicho curso. Una variación de esto sería el aumento de las opciones en las que los empleados trabajan a tiempo parcial mientras completan un curso financiado por el empleador (similar a un aprendizaje). Este tipo de estructura existe en otras industrias y garantiza que aquellos que obtienen la mejores calificaciones tendrán perspectivas laborales reales y tangibles, es decir, que dichas industrias apoyarán una formación de calidad de su gente.
  • La información sobre las carreras relacionadas con los museos debe proporcionarse a una edad más temprana. Los museos deben establecer relaciones con las escuelas, para crear conciencia sobre los diferentes roles profesionales y la función de los museos. Las universidades deberían contar con módulos de estudios de museos a nivel de pregrado.
  • Han de existir directrices para diferentes descripciones de roles, y éstos deberían ser descritos de forma independiente; de esta manera, se ayudaría a aquellos que piensan unirse al sector a saber qué roles están disponibles y qué capacitación se requiere para los mismos.

Por otro lado, para mantener al personal motivado y bien informado sobre las nuevas ideas, es esencial contar con la capacitación y desarrollo continuos para los profesionales actuales. Dicha capacitación debe diseñarse con vistas a garantizar que sea verdaderamente útil y asequible. Hoy en día, por lo general, el sector ofrece una excelente variedad de cursos profesionales, si bien algunas de estas especialidades resultan muy caras -en nuestro caso, las ofertas formativas de EVE Formación se pueden pagar a plazos y se ofrecen becas-, lo que implica que muchos alumnos no se puedan permitir el lujo de estudiar más -repetimos, no es nuestro caso-.

Un sector bien entrenado es un sector resiliente; el personal que disponga de un gran abanico de habilidades actualizadas garantizará una calidad continua y estará bien preparado para enfrentarse a los problemas y a la incertidumbre. Un sector mal formado carece de moral y habilidades, y es más probable que falle. Todos queremos ver un sector bien entrenado que prospere. Para lograrlo necesitamos:

  • Que los museos asuman más responsabilidades para capacitar a su personal. Deben tener un papel más activo en el desarrollo de la oferta de acceso a la formación, diseñando calificaciones (por ejemplo, aprendizajes o títulos, como se mencionó anteriormente) y ofreciendo una mejor capacitación en el trabajo.
  • La capacitación para el personal que ya está en el sector es esencial, el apoyo no debería finalizar después de superar el obstáculo de conseguir un trabajo a nivel de entrada. Los fondos para la capacitación y / o cursos gratuitos han de estar fácilmente disponibles.
  • Las tutorías profesionales tendrían que ser más accesibles a todos los niveles. Sería más que recomendable que los profesionales de los museos, sea cual sea su nivel,  proporcionaran asesoramiento profesional para apoyar el desarrollo profesional (del mentoreado y del mentor), compartieran habilidades y fomentaran la confianza.
  • Con este fin, se debe diseñar un esquema de mentoría gratuito que vincule a profesionales más establecidos con los nuevos.
  • Son necesarias más redes informales de profesionales, más eventos de capacitación, etcétera, ya que los propios museos han de mostrarse más proactivos en este sentido.
  • Los museos deben influir en la creación de oportunidades de capacitación para el personal, no solo en su organización.

Los verdaderos trabajos a nivel de entrada son increíblemente raros. Se necesita proporcionar y garantizar que existan vías profesionales claras, para que los colegas de nivel de entrada no se estanquen en los roles que han superado. Un trabajo de nivel de entrada sería uno para el cual los solicitantes necesitaran los estudios finalizados y cualquier experiencia adquirida en la educación a tiempo completo. Este no es el caso de la mayoría de las posiciones de museos de nivel de entrada, que a menudo requieren un año, o más, de experiencia trabajando realmente en el sector, algo que normalmente sólo se logra en una posición voluntaria. Aunque existe la expectativa en otros sectores de que los nuevos empleados -en el nivel más bajo- requieran capacitación para hacer bien su trabajo, los museos esperan que los recién llegados al sector comiencen a funcionar. Crear puestos de nivel de entrada adecuados también implica que, incluso el más bajo, sean justamente remunerados -para así no tener que ocupar puestos de voluntarios-, asegurando que aquellos que no cuentan con medios independientes puedan ingresar en el sector.

Es posible que este tipo de trabajos tan necesarios no existan en la actualidad (diseñador de experiencias); el sector debería aplicar un pensamiento centrado en el futuro, poniendo en marcha una estrategia focalizada en los empleos que se necesitarán en el futuro. Para lograrlo, los organismos de financiación han de estar preparados para crear nuevos roles fuera de los proyectos a tiempo limitado, aquellos que proporcionarán puestos de trabajo para los profesionales de museos emergentes y establecidos. Por otro lado, los museos deberían estar a la vanguardia del cambio social; las colecciones pueden ser antiguas, pero el pensamiento debe transformarse en innovador y radical.

Además de capacitar y apoyar a los colegas que comenzaron a nivel de entrada, creemos que también existe valor en la experiencia no museística. Se necesita reclutar personal externo para diversificar y fortalecer los museos, especialmente a medida que avanzamos hacia un futuro incierto (financiero, sostenible, ambiental, etcétera). Los roles de los museos deberían ser más flexibles y alentar el trabajo interdepartamental, en lugar de generar búnkers separados y aislados. Aquellos con las habilidades adecuadas han de poder moverse entre lo que puede concebirse como trabajos diferentes; por ejemplo, trabajar en textos de exposiciones y en un sitio web de un museo es considerado como una carrera diferente, pero en realidad se utilizan muchas de las mismas habilidades. Finalmente, nos gustaría que los que ya son trabajadores de los museos no se hallen siempre constreñidos, estresados ​​ni desbordados por el trabajo; todo esto daña el bienestar personal de cada uno.

Creemos que es hora de que la cultura de los roles profesionales no pagados ni valorados en los museos termine. Los voluntarios son cruciales para la sostenibilidad de los museos, y han de ser considerados seriamente. El sector debe reconocer que cada voluntario realiza trabajos no remunerados en el museo por diferentes motivos, y debe esforzarse por satisfacer las necesidades específicas de cada uno de ellos; por ejemplo, algunos quieren acceder al sector, otros desean devolver algo a la comunidad, conocer nuevas personas o utilizar sus habilidades en un nuevo entorno. Por esta y otras razones, consideramos que:

  • Los roles de voluntariado del museo han de tener resultados definidos.
  • Deben desarrollarse diferentes roles en el voluntariado y garantizar la expectativa de que los museos siguen todos unas pautas comunes y regladas.
  • Los museos deberían abstenerse de etiquetar los trabajos voluntarios no remunerados como «pasantías». No existen tales pasantías; o una persona está empleada o es un voluntario. Si es un voluntario, no se debe esperar que trabaje 30 horas a la semana desempeñando un papel de alto nivel- que debería ser pagado. Si la financiación es un problema, el sector debe iniciar comunicaciones con los organismos de financiación, a fin de estudiar el modo de superar este problema.
  • Las pautas que han puesto encima de la mesa algunas asociaciones de museos, como la norteamericana (AAM), son válidas en principio, pero existen pocas presiones para que los museos las sigan.

Recurso:

Manifesto for the Future of Museums. A challenge from emerging museum professionals. Editado por Rachel Souhami (2014). Documento de la Conferencia sobre el Futuro de los Museos, Universidad de California (Department of Public and Cultural Engagement), Los Ángeles, Estados Unidos.


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