Repensando la «Fachada» del Museo

«Front of the House» (fachada) es un término que se utiliza mucho en el sector anglosajón de los museos, pero que nunca se ha definido con total claridad. Normalmente, se emplea con mayor frecuencia para referirse no solo a la parte frontal del edificio de un museo, sino a todo lo que está a la vista del público, excluyendo las áreas que se encuentran detrás del escenario (backstage). Por otro lado, queremos relacionar este término inglés con la idea de aquello que los museos del futuro necesitarán mostrar al público, un concepto bien definido de lo que es el frente de su casa, lo «visible»  del museo y las oportunidades y problemas que pueden surgir en torno a ello. En el artículo de hoy, intentaremos definir qué se entiende por «fachada», cuáles son sus problemáticas y las soluciones inmediatas en los museos del futuro. Definimos «fachada» como cada cara pública que tiene el museo.

El término fue una expresión clara y comprensible que comenzó a usarse en museos tradicionales a partir de la década de 1990, ya que antes de ese período todo el trabajo del museo se realizaba dentro de sus muros. Un museo era visto y entendido como un edificio, un depósito de objetos, y nada más. El personal de la recepción estaba integrado por miembros que se hallaban presentes en los espacios de la galería y se comunicaban con el público. El «frente de casa» era casi un término literal. Pero el museo de hoy es diferente, o debería serlo. Gran parte del trabajo de los servicios hacia sus visitantes se desarrolla más allá de los límites de sus edificios. La divulgación, sitios web, presentaciones en eventos públicos, manejo de colecciones, televisión y redes sociales, son ejemplos de ello. El museo de ahora presenta múltiples «fachadas», y puede ser visto y entendido por su público de muchas maneras, ya que no solo lo valora como fachada. Recibe, además, la interpretación en las galerías, la mercadotecnia, la publicidad, etcétera, que son, todas, acciones de primera línea. Cada miembro del personal o voluntario que el público aprecia se hallará al frente de la casa. Un buen ejemplo para ilustrar este concepto es el Museo de Liverpool, instalado en un edificio inaugurado en 2011. El museo dispone de su sitio web, están en Twitter (@MuseumLiverpool), han aparecido en televisión en numerosas ocasiones, tienen un canal en YouTube (https://www.youtube.com/user/NMLWebTeam) y programan constantemente sesiones comunitarias en toda la ciudad. Este es todo el trabajo que el público percibe desde el edificio del museo.

Pero actualmente existen innumerables problemas que surgen en torno a la fachada del museo, algunos de ellos bastante extendidos y otros en contextos específicos. El problema principal son las diferentes definiciones de lo que es el frente del museo. Todos los museos emplean personal en la línea frontal con diferentes títulos: Asistente de Museo, Asistente de Servicio de Visitantes, Habilitador de la Galería, etcétera. Pero sus responsabilidades son, a menudo, muy distintas. Pueden participar en visitas guiadas, actividades y sesiones educativas, limpieza de objetos o desarrollo de exposiciones. Muchos de estos empleados ni siquiera realizan alguna de estas tareas, y su función tiene que ver, simplemente, con fines básicos de seguridad y para proporcionar información a los visitantes. Pero cualquiera que sea su papel, su presencia implicará que otros miembros del personal perciban que no tienen ninguna responsabilidad en primera «línea de fuego» dentro de la organización.

Sea cual sea la naturaleza del trabajo que realice este «sector del personal del museo en primera línea», generalmente es el peor remunerado. A menudo, son tratados con cierto desdén en comparación con otros miembros «de dentro del museo», y se les trata como un nivel profesional inferior. Este es el resultado de una actitud jerárquica, y diríamos que incluso dictatorial, que se ha implementado en algunas organizaciones, y que se ve agravada por una fijación en las cualificaciones dentro del sector.

El personal del frente no suele estar bien capacitado- si es que lo está-. Con esto nos referimos a la capacitación profesional especializada, que debe relacionarse con las responsabilidades prácticas de su trabajo (primeros auxilios, seguridad, atención, protección, etcétera) y con otras que se desarrollan dentro del museo (manipulación de objetos, conservación). Algunos grandes museos reclutan a su personal del frente a través de agencias temporales que, a su vez, recurren a empresas de servicios múltiples, donde no se exige capacitación especializada, tan solo fuerza laboral «bruta». Esto conduce invariablemente a que dicha fuerza laboral se muestre desinformada y, por lo tanto, poco motivada. Por otro lado, esta situación puede generar una actitud de «nosotros y ellos», entre la línea del frente y el resto del personal. Las opiniones y sugerencias del «personal fachada» podrían ser ignoradas, y como resultado provocar suspicacias entre otros miembros del personal «de dentro». Los miembros ineficaces del personal (en el frente o de otra manera) pueden exacerbar el problema, pero si el objetivo del servicio de un museo es ofrecer su mejor potencial a los visitantes, todos los profesionales implicados con la misión de éste deberían trabajar juntos y en armonía, sin importar si son del frente o de dentro.

Los museos rara vez comunican una fuerte identidad pública a partir de su personal. Son los sitios web, la identidad institucional, la señalización del sitio, los uniformes, las redes sociales, la interpretación en las salas, el propio edificio y otras formas de comunicación las que suelen tener diferentes modos de expresión visible. El propósito del trabajo del museo se puede perder por una falta de atención al detalle sobre otras formas de presentación básica al público (un vigilante malhumorado e impertinente). Incluso aquellos museos con una fuerte identidad pública, y que establecen con la sociedad una correcta comunicación, pueden cometer el error de separar dicha identidad de su personal. El personal de primera línea normalmente no es reconocido por la dirección del museo como la cara pública del mismo, lo que puede generar malas actitudes hacia ellos y su propósito.

Si esto da una imagen negativa sobre cómo funcionan nuestros museos, la buena noticia es que se puede cambiar; de hecho, ya vemos que se está evolucionando positivamente en este tema. Como todo en la vida, el primer paso para encontrar una solución es conocer el problema. Es necesario reconocer que el personal al frente, el personal visible, son los ojos, los oídos y la cara del museo. El es el que ve el resultado final de todo lo que sucede dentro del museo y el compromiso público con él. La gran mayoría de los profesionales que trabajan en museos se incorporan al sector en un papel de fachada. Esta posición debe ser vista y valorada como el caldo de cultivo para los futuros líderes del sector.

Los museos deben revisar su estructura y evaluar cómo encaja su personal en el frente. Ha de producirse un cambio de actitud hacia el personal de ese área visible. Su trabajo, sus ideas y sus sugerencias deben ser valoradas positivamente por la organización, ya que provienen de una posición única de compromiso constante con el público. Los curadores, museólogos y gestores tienen que estar dispuestos a actuar de acuerdo con sus ideas, además de tener acceso a una formación efectiva y a su desarrollo profesional.

Todo el personal del museo, sin excepción, debe permanecer un tiempo en los espacios de la galería, a intervalos regulares. Esto permitirá comprender mejor el trabajo y el propósito del museo y mostrar el resultado final de su trabajo. Cada trabajador debería ser, como mínimo, apasionado y competente. Estas son las personas que el público necesita ver trabajando en sus museos.

Cuando la fuerza laboral del museo haya abordado estos problemas, el museo podrá trabajar para mejorar su identidad pública. Los museos deben garantizar que su rostro público sea un todo unificado. Las mismas marcas, uniformes, etcétera… deben consolidar la identidad visible del museo y utilizarse en todos los aspectos al frente del mismo. Esto permitirá una comunicación más efectiva con el público.Todo lo que hace el museo es para el beneficio del público, que es quien valora a partir de lo que percibe de la fachada del museo.

Los museos deberían formularse una pregunta crucial: «si nuestro trabajo no está dirigido al beneficio del público, ¿por qué lo hacemos?»

Una vez implementados los cambios necesarios, el museo debe mantener y supervisar estas mejoras mediante una comunicación clara y regular con todas las secciones del personal, lo que construirá relaciones y redes dentro de la organización.

Un ejemplo de museo con enfoques efectivos en el frente es la Nottingham Contemporary. Todas las caras públicas del museo se muestran al público en el mismo lenguaje claro, coherente, a partir de su imagen de marca y su presentación institucional. La política de redes sociales se combina claramente con el sitio web. Todos los miembros del personal llevan la misma identificación. Cada persona dentro de la organización es apasionada y motivada. El personal de la recepción es fundamental para cada aspecto del trabajo de la organización.

¿Cómo se abordará la «fachada» en los museos del futuro? Creemos que se debería implementar lo siguiente:

• Todas las caras públicas del museo han de presentar un todo unificado con un propósito claro.
• El personal del frente de casa debe considerarse de importancia central para el trabajo del museo, así como el caldo de cultivo para los futuros líderes del sector.
• El público deberá entrar en contacto con personas competentes y apasionadas trabajando en sus museos. Este es el requisito mínimo para todo el personal: al final del día las cualificaciones son secundarias.
• El beneficio público tiene que ser explícito en todo el trabajo del museo. Si no es para un beneficio público, mejor no hacerlo.
• Todo el personal debe permanecer un tiempo en los espacios de la galería a intervalos regulares, sin excepción.

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