El diseño del servicio del museo, como concepto y en su puesta en práctica, es un campo relativamente nuevo que fue mencionado por primera vez a principios de la década de los 80 (Shostack, 1982). Estos servicios no son tangibles, están estrechamente relacionados con las experiencias de las personas, y es a través de ellas como los visitantes perciben el valor. Hoy en día debe ser una tendencia adaptada a todos los museos; las entidades aumentan sus servicios para diferenciarse de sus competidores (Morelli, 2007) en lo que ahora se conoce como una experiencia de producto-servicio. A lo largo de la historia, varios autores han hablado de la transformación de una economía industrial a una de servicios, un cambio que implica ofrecer servicios dentro de una nueva economía de la experiencia. En su artículo «Bienvenidos a la economía de la experiencia», Pine y Gilmore afirman que «… a medida que los bienes y servicios se conviertan en productos básicos, las experiencias de los clientes que las empresas sean capaces de crear serán lo más importante» (Pine y Gilmore, 1998, 97). La economía de la experiencia enfatiza en que lo que compran los clientes no solo son los beneficios de la oferta de servicios, sino también la experiencia sobre lo que se está vendiendo.
En su libro «Diseño del servicio: acceso práctico a un campo en evolución», Moritz apunta a cuatro conceptos que lideran la revolución del servicio. (Moritz, 2005):
- La economía del servicio está en auge. Ha habido un crecimiento en el sector de servicios durante las últimas dos décadas y en muchos países desarrollados la economía de servicios es ahora la parte dominante de la economía.
- El mercado de productos está saturado. En la economía occidental, existen hoy en día muchos productos diferentes disponibles en la misma categoría de aquellos que satisfacen idénticas necesidades y, como resultado, obtenemos productos híbridos que los anuncios crean como un diferenciador – incluimos a los museos -.
- La tecnología genera servicios. Con internet y dispositivos como las computadoras portátiles y teléfonos inteligentes, se presenta una gran oportunidad de añadir valor. Ahora disponemos de muchos servicios nuevos, como puede ser tener la guía del museo en el teléfono. Internet se ha convertido en un habilitador de servicios.
- Los seres humanos desarrollan necesidades y demandas individuales que dependen de su contexto y situación. Así, por ejemplo, el contenido de una guía del museo será diferente para una persona que ya lo haya visitado que para alguien que lo haga por primera vez. Los servicios son más adaptables que los productos y pueden ser una oportunidad para satisfacer esa diversidad de necesidades.
Muchos autores coinciden en que la experiencia de servicio es personal, compleja y muy extensa, y se requiere una investigación previa para poder diseñar la más adecuada (Zomerdijk & Voss, 2010, Gloppen, 2009, Sandström et al, 2008, Berry et al, 2006, Clathworthy, 2012, Filho, 2012). En referencia a los museos, esto se traduce en que la gestión de la experiencia del visitante, el marketing y el diseño de la misma son conceptos que han surgido como consecuencia de la necesidad de crear grandes vivencias en el museo, pensando en sus visitantes y en cómo competir contra otras ofertas de ocio (Skard, Nysveen y Pedersen, 2011).
Resultados de diversos estudios muestran que los visitantes deben percibir que los servicios ofrecidos son útiles, y que generan una gran experiencia en el contexto de una entidad (marca). En otras palabras, el servicio y la experiencia deben ser significativos tanto para los visitantes como para el propio museo. Después de revisar una amplia bibliografía sobre «la experiencia de servicio», podemos hacer tres consideraciones que parecen ser suficientemente relevantes como para ser incluídas a nivel estratégico – si es que el museo desea adaptarse para convertirse en una «organización centrada en la experiencia»-:
- La estrategia del museo debe estar más vinculada a la experiencia del visitante y no solo focalizada en vivencias separadas. La experiencia no es algo que pueda añadirse al final del proceso
- Debemos tener en cuenta que los visitantes y el museo no viven en dos mundos separados. Son dependientes el uno del otro; el museo no existiría sin sus visitantes. Conocer a nuestro público debe formar parte de la estrategia de la organización. Muchos museos, demasiados, no presentan un conocimiento claro de quiénes son sus visitantes.
- Hemos de tener en cuenta cómo las diferentes motivaciones compiten entre sí. Mientras que la existencia de un museo se basa en difundir conocimiento- entre otras cosas-, los visitantes acuden al museo para conseguir algo. Deberemos ser conscientes de esa diferencia e intentar tener en cuenta a ambas partes al diseñar los servicios. Ha de existir una alineación entre la experiencia del visitante y la misión del museo.
Pero, ¿por qué resulta tan difícil ofrecer una excelente experiencia al visitante? Bill Moggridge de IDEO declaró en cierta ocasión: «No puedes vivir la experiencia hasta que la experimentas» (Bill Moggridge en Mortiz, 2005, 46). Este enunciado da una idea de lo complicado que puede resultar trabajar con «experiencias». Son intangibles, abstractas y varían de una persona a otra. Para los museos, es difícil entender en qué consisten exactamente, ya que no existe un lenguaje común empleado para hablar sobre ellas (Sandström et al, 2008). Medir las experiencias a partir de un valor de mercado podría ser bastante complicado dado su aspecto emocional. En la literatura encontramos una gran falta de definición de lo que aporta valor al cliente, pero también de cómo se crea.
La idea sobre la experiencia del museo que incorpora algo extra a su oferta principal es interesante porque implica pensar que la prestación central no es suficiente para brindar excelentes experiencias de servicio. Siempre habrá una necesidad de aportar algo más. Lo bueno de los servicios de valor añadido es que son fáciles de cambiar cuando ya no resultan relevantes. La marca y el servicio pueden estar en continua evolución y adaptarse a las necesidades y expectativas de la demanda. A veces, ese servicio también se puede convertir en una oferta principal. Un ejemplo es el de las telecomunicaciones con SMS y MMS. Cuando se lanzó la propuesta, solo fueron considerados como servicios que mejoraban la oferta principal, pero en los últimos años, junto con el acceso a los datos, se han convertido en servicios principales.
Por otro lado, nos encontramos con el concepto de experiencia de marca ideal, como resultado de una interacción constante con las personas (Mosley, 2007). La comunicación es importante, pero una experiencia duradera con el museo lo es aún más. El rol de la marca es ser distintivo y la forma de lograrlo consiste en ir más allá del rol de «añadir» y estar mejor integrado en el servicio. Ya no existe la necesidad de marketing, tan solo la de brindar una excelente experiencia de servicio sin perder de vista la misión principal. Lo que esperamos de un servicio afecta a la forma en que lo experimentamos y conectamos con el museo. ¿Superar nuestras expectativas contribuye a mejorar las experiencias de los visitantes? Esta es una pregunta discutible. Por un lado, la idea de ofrecer una experiencia de entidad coherente podría ir en contra del concepto de «resultar memorable y superar las expectativas», ya que para que un servicio sea memorable debe ir más allá de lo que esperamos (Stuart & Tax, 2004). Por otro lado, los servicios pueden exagerar una experiencia y, por lo tanto, disminuir su calidad.
78 MediaComo decíamos anteriormente, el diseño de servicios es un campo relativamente nuevo, pero se incluye cada vez más en proyectos de innovación de servicios. El diseñador ayuda a crear tanto el servicio como la experiencia. Para que ambos hagan justicia al museo, el diseñador debe conocer bien las organizaciones que prestan servicios desde adentro hacia afuera, independientemente de su oferta. Por otro lado, ha de tener una perspectiva externa para comprender al visitante y sus necesidades. Entre otras, una habilidad que poseen los diseñadores y que podría ser útil para crear la experiencia de servicio, es la visualización. Un diseñador usualmente comunica conceptos abstractos e intangibles para convertirlos en algo concreto. Lo que necesita el museo no es algo confuso que requiera decodificación. La experiencia ya es, de por sí, difícil de gestionar y diseñar. Esto puede hacerse a través de la creación en equipo, lo que implica que si formulamos los requisitos previos para la experiencia, es más probable que la experiencia sea correcta.
Monika MacecevicCon relación a todo lo anterior, nos preguntamos si es éticamente correcto escenificar las experiencias. Un museo no puede diseñar toda la experiencia en sí misma desde ese punto de vista, salvo que tenga un equipo especializado en plantilla; pero sí puede conceptuar el servicio a nivel general y su contexto, algo que también influirá en la forma en que el público experimente dicho servicio. Tratar de manipular a los visitantes ya es cosa del pasado, lo fundamental es no generar grandes promesas difíciles de cumplir. Hoy los usuarios esperan más transparencia, que las entidades sean honestas y que cumplan con sus compromisos (Abbing y van Gessel en Lockwood, 2009). Otras desventajas o desafíos que presenta el concepto de experiencia de servicio en las museos tienen que ver con la dedicación de tiempo y personal. Aún así, cabe suponer que los beneficios pueden llegar a superar los inconvenientes si en un futuro se cuenta con las herramientas adecuadas.
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