Cómo los Visitantes Cambiaron Nuestro Museo

«¿Cómo los visitantes cambiaron nuestro museo?» es el título con el que se bautizó al proyecto del Museo de Arte de California (Oackland) (con el lema institucional: «Es nuestro museo»), cuyo objetivo era renovar e innovar por completo toda su infraestructura expositiva de cara al público. En un primer estadio, el museo hizo un gran esfuerzo centrado en conocer «íntimamente» a sus visitantes, para situarlos en el eje del pensamiento de la institución. Esta forma de pensar del público se fue consolidando a lo largo de los años, a partir de la recogida de experiencias sobre la dimensión pública del museo y su impacto en la sociedad, y gracias a la programación de múltiples proyectos, entre los que se incluía un auto-estudio auspiciado por la institución National Endowment for the Humanities. También se llevaron a cabo colaboraciones con la comunidad para la puesta en marcha de programas educativos y exposiciones dirigidos a públicos muy diversos, con actividades diseñadas con la ayuda de los propios visitantes, desarrollando iniciativas para el aprendizaje dirigido a familias, y utilizando diversas investigaciones sobre los visitantes en exposiciones temporales.

Museo de Oakland

Desde el principio, el personal del museo se comprometió a dar prioridad a los visitantes en su proyecto de reinventar las galerías, aunque todos tenían diferentes ideas sobre lo que eso significaba para abordar los cambios. Desde el punto de vista económico, para afrontar la renovación, el museo recibió una beca del Fondo de Innovación de las Artes (AIF) de la Fundación James Irvine, además de una subvención adicional del Museum and Library Services Institute, asegurando los recursos necesarios para llevar a cabo una amplia investigación sobre visitantes como objetivo fundamental:

«Para crear un museo más acogedor, cómodo y animado, donde se pueda atraer a un mayor número de familias y audiencias comunitarias diversas, hay que crear nuevas formas para que las personas participen en el aprendizaje sobre el arte dentro del museo y regrese a menudo para explorar e inspirarse en el arte y los artistas de California».

Con otro apoyo financiero sustancial del Departamento de Educación del Estado, se pudo formar un equipo interpretativo de educadores para el personal, donde se incluía a un coordinador del Proyecto de Innovación en el Arte, asistentes para la investigación de públicos y una consultora principal. Este equipo lideró las actividades de investigación y creación de prototipos sobre los perfiles de los visitantes potenciales, consolidando a su vez los esfuerzos de colaboración del trabajo con los curadores y otro personal relacionado con el arte en el museo, generando nuevos tipos de elementos interpretativos para apoyar el objetivo primordial del proyecto.

El museo quería transformar sus galerías de arte en un lugar dinámico, para que los visitantes pudieran experimentar la esencia de la creación artística, pudieran sentir su propia inspiración, hallando significados y experiencias personales al entrar en contacto con las obras de arte. Usaron una metáfora para referirse al museo como «la casa de todos»,una casa donde los visitantes se sintieran bienvenidos y cómodos participando en experiencias creativas. El museo tomó conciencia de su potencial para convertirse en un lugar «para todos, para mí, para tí, para tu familia y tu comunidad»,un concepto que defendieron desde el principio los miembros de sus consejos asesores.

Se fueron desarrollando objetivos interpretativos para el museo basados ​​en el aprendizaje sobre los visitantes, y se definieron estrategias para sus programas de educación y las exposiciones de la comunidad. Estos objetivos pudieron diseñarse gracias al trabajo de varios años de recopilación de opiniones realizadas por sus asesores. Se descubrió que la programación era una forma muy productiva de experimentar con nuevas estrategias interpretativas. La «Filosofía de la Interpretación» (mañana publicaremos un artículo sobre este tema), que fue adoptada por el museo para conseguir su transformación general, guió todos estos esfuerzos.

Desarrollado inicialmente en 1990 y actualizado en los años siguientes, el documento «Filosofía de la Interpretación» fue utilizado en la definición de los principios de los que se nutren los principales esfuerzos educativos del museo, desde los programas didácticos hasta el diseño y producción de las exposiciones; todo ello finalmente culminó con la gran transformación del museo. Los objetivos institucionales para esa transformación general estaban basados en algunos principios filosóficos, como las conexiones interdisciplinarias, las perspectivas múltiples y el compromiso activo, con la idea de ayudar a guiar la planificación y el diseño de las experiencias centradas en el visitante.

Con un equipo profesional definido y formado, y con las metas y objetivos institucionales identificados y centrados en el visitante, se llevaron a cabo una serie de actividades de investigación y creación de prototipos que involucraron a más de 3.300 visitantes y miembros de la comunidad durante un período de tres años. Estos trabajos de investigación incluían:

• Una encuesta de referencia del nivel de satisfacción del visitante.
• Actividades de investigación y evaluación, con pruebas de ideas para nuevas experiencias de interpretación del museo sobre audiencias diversas; todo ello con el fin evaluar el interés de los visitantes y sus niveles de conocimiento.
• Sesiones de diálogo con los consejos asesores de la comunidad del museo para recopilar comentarios sobre el contenido de las cartelas, el uso de la tecnología, del color, del diseño y de las traducciones, así como para probar prototipos de experiencias interpretativas.
• Sesiones comunitarias para adolescentes con objeto de evaluar el nivel de acercamiento e interés que se había tenido por el «antiguo museo de arte».

También se realizaron reuniones creativas centradas en el lenguaje, la tecnología, las prácticas de co-creación y los programas para adultos. Entre los participantes a estas sesiones se hallaban artistas, escritores, músicos, especialistas en tecnología, bailarines, comediantes y psicólogos, por nombrar algunos. El personal viajó a su vez al Dallas Museum of Art, al Denver Art Museum y al Detroit Institute of Arts, todas ellas instituciones muy conocidas por sus innovaciones en nuevos tipos de interpretación y experiencias de los visitantes en los museos de arte. Además, se invitó a expertos en accesibilidad y a colegas respetados para que hicieran crítica abierta del museo.

Una vez que la transformación culminó para reabrirse, una empresa externa de consultoría especializada en públicos realizó evaluaciones correctivas y sumativas, incluyendo entrevistas sobre elementos interpretativos específicos, además de otras tantas recogidas a la salida del museo, recopilando observaciones de seguimiento y de tiempos. Paralelamente, otra consultora realizó una encuesta de seguimiento al público, y el personal participó en sesiones de crítica con el apoyo de consejos asesores en educación y con un grupo de adolescentes.

El personal del museo al completo, incluidos educadores, curadores, conservadores, comisarios, especialistas en medios de comunicación, diseñadores y demás, contribuyó para mejorar la experiencia del visitante. El proyecto de investigación exigía en su planteamiento programar nuevas formas de trabajo para que el personal pudiera participar en todas las funciones de mejora. Fue necesario romper algunas barreras entre lo que a veces se percibía como prioridades conflictivas tratando de encontrar nuevas formas de experimentar el trabajo en equipo. Esto requería el esfuerzo de tratar de unificar valores profesionales y responsabilidades, como, por ejemplo, un mayor acceso del visitante a la preservación de las obras de arte.

Los miembros del personal del departamento de educación y arte del museo participaron formando sub-equipos con objeto de trabajar en las diferentes fases del proyecto, desde el diseño conceptual a la creación de prototipos iterativos, hasta terminar en su producción. La investigación requirió un cambio considerable en la cultura y la práctica del personal de cara a la galería principal de arte, que anteriormente carecía de cualquier tipo de interpretación a excepción de las cartelas de identificación de los objetos. Los niveles de comodidad del personal variaron a base de probar elementos interpretativos totalmente nuevos (como cuando se trabaja con prototipos de evaluación), y no de poner en valor los sistemas finales para su implantación definitiva. Durante algunos momentos difíciles del proceso de cambio, se estimuló al personal a que colaborara proponiendo nuevas vías para la innovación, y así poder llevar a buen puerto sus objetivos en el proyecto.

Los curadores, diseñadores y educadores compartieron el objetivo clave de proporcionar experiencias interpretativas en todo el museo, soluciones que se integraron perfectamente al diseño de la exposición y al contenido curatorial. Se tuvo especialmente cuidado de emplear la tecnología con moderación, como una herramienta de interpretación para apoyar la experiencia del arte o el acceso a un artista. Se pretendía evitar que el visitante quedara lejos de vivir una experiencia estética, algo que suele suceder en los museos donde esta integración no se realiza completamente.

El proyecto de investigación fue impulsado aún más por el documento de trabajo apoyado por la James Irvine Foundation: «Problemas críticos a los que se enfrentan las artes». Con el objetivo de crear un museo para el siglo XXI, fueron conscientes de que necesitaban considerar el museo de arte dentro del contexto de una sociedad cambiante, particularmente en relación con los avances en la tecnología y los cambios demográficos. Se reconoce que la tecnología ha alterado la forma en que las personas acceden e interactúan con la información y la cultura, aumentando las expectativas sobre las experiencias personalizadas, comprobando la necesidad de que los visitantes compartan sus perspectivas y se conecten con los demás. La demografía cambiante ofrece la oportunidad de ampliar las perspectivas sobre los roles del arte, los idiomas que se utilizan y los factores culturales y ambientales que hacen que un espacio público del museo sea realmente acogedor e interesante para todos los visitantes.

«Innovación» debe ser una palabra que ocupa un lugar destacado en el top ten de las palabras más usadas en el Museo de Arte de Oakland. La palabra en sí misma está cargada de significado, pero entonces, ¿cómo evitar ser aplastados bajo la presión de tener que innovar? Durante la duración del proyecto, recordamos que todo lo que estábamos creando era un experimento, un caso de prueba y una exploración de nuevas formas de transmitir ideas curatoriales. El pensamiento de que estábamos probando en lugar de construir exhibiciones interactivas finales, permitió un proceso más relajado y más espacio para la experimentación. Engañarse a sí mismo utilizando ese estado de ánimo resulta ser una herramienta útil, y lo más probable es que también aumente tu productividad real». – Stijn Schiffeleers, asistente de medios digitales del museo.

Los visitantes de hoy desean personalizar sus experiencias y reclaman que la información a la que acceden esté hiperactualizada. Para los museos que dedican años a diseñar exhibiciones permanentes y a escribir cartelas para los objetos expuestos en galerías que permanecerán sin cambios en los próximos años, se trata de un problema serio. Lo quieran o no, los museos están obligados a enfrentarse a las reacciones de un público en constante evolución, y replantearse el concepto de una «autoridad» dentro del museo que sea capaz de actualizar los conceptos de «experto» y «visitante».

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