«Si estás creando cosas que tienen un alto potencial de fracaso, especialmente si estás haciendo cosas que no se han hecho nunca antes, y aprendes de esas cosas… el fracaso se convertirá en experiencia.» George Lucas.
Tanto las organizaciones corporativas como las organizaciones sin ánimo de lucro, reconocen cada vez más que el fracaso es una parte necesaria en el proceso de una planificación exitosa. No es fácil adoptar este enfoque cuando el «fracaso» se confunde con «ser un fracaso», conscientes de que las características negativas generales del fracaso nos perjudican como aprendices, trabajadores, organizaciones y, consecuentemente, en el ámbito de los museos. En estos tiempos de rápido cambio social, tecnológico y económico, todas las organizaciones tienden a probar cosas nuevas para obtener éxito, y ese esfuerzo en innovación requiere mucha tolerancia al riesgo. A medida que los modelos de negocio de los museos experimentan profundas perturbaciones, estas instituciones, en particular , necesitan sentirse cómodas con el fracaso positivo. Pero los museos requieren aliento, herramientas y retroalimentación positiva para resistir la larga tradición que les ha convertido en «templos de las musas» – deambulando por la inopia – y que ha caracterizado al sector.
Teniendo en cuenta todo el alboroto de la última década – así lo demuestra la proliferación de enunciados como «fracaso rápido», «fallo adelante», «fracaso inteligente»- el concepto de fracaso corre el riesgo de ser calificado como «moda». La búsqueda de «fracaso» en Amazon nos lleva a más de 24.000 libros sobre el tema, y el reciente monólogo de Astro en TED sobre el «beneficio inesperado de celebrar el fracaso» ya ha acumulado más de 2 millones de visitas. Pero, al margen del bombo y platillo, este es un cambio profundo que se aleja de las prácticas comerciales tradicionales y que puede ayudar a las organizaciones a ser más ágiles y adaptables a los cambios. En tiempos de transformación e incertidumbre, el modelo de respuesta inmediata y el proceso de diseño basado en experimentos rápidos tipo «error-ajuste en consecuencia», implican menos riesgo a largo plazo, y resultan más interesantes que invertir enormes cantidades de recursos implementando un plan, que podría ser perfecto solo en teoría. El aprendizaje de métodos productivos de fracaso se ha convertido en una estrategia importante para empresas de todos los tamaños, desde grandes corporaciones establecidas que no quieren convertirse en dinosaurios hasta pequeñas empresas que desean tener éxito, y por supuesto para instituciones como los museos.
Crear un clima de fracaso productivo requiere una cultura activa que valore la experimentación y el aporte individual, pero las características de la cultura de las organizaciones innovadoras están a menudo en desacuerdo con las tradicionales, las de mando y control. Estas organizaciones, especialmente aquellas con estructuras jerárquicas arraigadas, son cada vez más consientes de que necesitan adoptar marcos que apoyen la experimentación y la asunción de riesgos. En las últimas décadas ha proliferado una gran variedad de sistemas, metodologías y enfoques que apoyan la adopción de pequeños riesgos productivos sobre el aprendizaje de los pequeños y rápidos fracasos. El empresario y autor Peter Sims documenta cómo grandes organizaciones establecidas, como Amazon, Pixar, Google, Hewlett Packard, están teniendo éxito haciendo «pequeñas apuestas» – acciones de bajo riesgo para descubrir, desarrollar y probar una idea – mirando hacia otras ambiciosas metas a largo plazo. En el otro extremo del espectro, el Lean Startup Movement , ha sido diseñado para ayudar a las nuevas empresas a encontrar su nicho de mercado a través de pruebas continuas. Los principios de Scrum – un enfoque ágil para el desarrollo de software- basan su diseño en hacer frente a las necesidades impredecibles y cambiantes del usuario final.
Freak Photography¿Qué significa todo ésto para la sociedad?
Con el fin de preparar a los estudiantes como profesionales del siglo XXI, la educación busca cambios que privilegien el pensamiento crítico, las habilidades de investigación, la creatividad, la perseverancia, la adaptabilidad y el trabajo en equipo, sustituyendo el antiguo modelo de memorización de hechos. Esta transición requiere un cambio cultural en la educación que fomente la exploración, la curiosidad y la experimentación, y todo ello inevitablemente implica el «fracaso» como una parte productiva de aprender cosas nuevas.
En el futuro, las notas de un buen estudiante podrían estar llenas de suspensos por haber tenido poco fracasos. A pesar de que la sociedad lucha contra el impacto en los niños del exceso de tiempo frente a la televisión y evalúa el potencial de los videojuegos que fomentan la violencia o el comportamiento antisocial, se reconoce cada vez más que estos juegos, en particular los digitales, son un medio para obtener retroalimentación continua y ayudan a los niños a entender el fracaso como una parte inevitable de la vida. Cada vez somos más conscientes de que las características del fracaso productivo derivado de los juegos podrían ser aplicadas en otras áreas del esfuerzo: dar retroalimentación continua, normalizar el fracaso como parte esperada de un proceso y ofrecer siempre al «jugador» la oportunidad de volver a intentarlo.
Un sesgo contra el fracaso es no compartir el progreso en una gran variedad de campos. No compartir los resultados de miles de experimentos que «fallan», es decir, generar resultados negativos, oscurece hallazgos importantes, crea «ruidos» en los estudios de metadatos y desperdicia el tiempo de los investigadores que replican experimentos ignorando que ya se han realizado. Esto podría implicar, por ejemplo, una repetición en los ensayos médicos que someten a voluntarios a tratamientos que ya son conocidos (por alguien) por ser ineficaces. Las revistas individuales y las sociedades profesionales están tratando de reprimir el sesgo de publicación, pero no existe una solución más sencilla. Un estudio realizado en 1987 encontró que la supresión de los resultados no se debe básicamente a las decisiones editoriales: es un resultado de la autocensura de los investigadores que ni siquiera escriben y presentan documentos que describan su trabajo. En otras palabras, el prejuicio contra el fracaso es en sí un fracaso de la cultura académica.
Valorar el fracaso puede amplificar o contrarrestar las tendencias sociales concurrentes. El diseño centrado en el usuario crea un rol principal, con un público en un momento en que la participación es cada vez más valorada como parte de una experiencia cultural. Aprender a aceptar el fracaso como algo inherente a un proceso multidireccional de aprendizaje, de aquello que funciona y de lo que no funciona en nuestra cada vez más compleja sociedad, puede ayudar a contrarrestar la creciente polarización cultural y política.
¿Qué significa ésto para los museos?
Los museos, como sector, comparten una cultura de la perfección, realizando grandes apuestas sobre la creación de un nuevo producto – ya se trate una exposición temporal, de una renovación o de un nuevo edificio -. Esta cultura a menudo está arraigada en estructuras de gestión tradicionales y jerárquicas, que valoran la autoridad y el control antes que la colaboración y la creatividad. Los museos que deciden alejarse del perfeccionismo disfuncional tienen que trabajar conscientemente para cambiar una cultura organizacional que desalienta la toma de riesgos. Una cultura de mejora continua no puede ser simplemente aislada en un nuevo departamento o insertada dentro de estructuras tradicionales, sino que requiere cambios fundamentales en el corazón de un museo, incluyendo nuevas formas de liderazgo y gestión. Los museos corren el riesgo de quedarse fuera de los rápidos cambios que conforman la audiencia, la cultura y la tecnología. El calendario tradicional para los grandes proyectos es demasiado largo para un diseño coherente y receptivo. Si las exposiciones y publicaciones requieren para producirse más de cinco años, y si las instituciones tardan de uno a tres años en recolectar datos para las evaluaciones, los resultados serán relevantes para una evolución positiva.
BehanceLos procesos de diseño «basados en fallos» utilizan la incorporación del usuario final desde el km. 0. Por ejemplo, una metodología que se va adoptando en el sector cultural es el pensamiento del proceso de diseño: un conjunto de principios que incluyen empatía con los usuarios finales, prototipado rápido y tolerancia al fracaso. Se trata de un método que está siendo adoptado por organizaciones como museos, orquestas o compañías de ópera, aquellos que tienen una larga historia de producción de actuaciones, exhibiciones y programas que parecen perfectos para el personal, patronos y patrocinadores, pero que pueden no resultar atractivos para el público. Tener en cuenta al público para probar prototipos no es sólo una manera de mejorar el diseño final, sino que además supone una forma valiosa de compromiso que puede humanizar el museo y hacer que la audiencia se sienta involucrada en el resultado. Los patronos de museos están comenzando a reconocer la fuerza de las «pequeñas apuestas» como un camino hacia la innovación. En 2011, el Instituto de Servicios de Museos y Bibliotecas comenzó a ofrecer Sparks! Ignition Grants para apoyar proyectos de prototipado rápido de un año, con donaciones que iban de los 5.000 a los 25.000 dólares. Este programa ha sido finalmente incluido en las Becas Nacionales de Liderazgo para Museos del IMLS, y el premio máximo ha aumentado a 50.000 dólares.
Los museos podrían…
-Hacer pequeños experimentos controlados para introducir un diseño innovador dentro de su cultura existente. Aprender de proyectos como «Barely Opera» de la Ópera de San Francisco (SFO), en la que estudiantes del Instituto Hasso Plattner de la Universidad de Stanford introdujeron nuevas formas de pensar. Barely Opera empujó al personal de la OFS a trabajar fuera de sus niveles de confort y a celebrar los fracasos, dando lugar a la creación de un nuevo departamento de producción llamado SF Opera Lab dedicado a producir eventos de bajo costo dirigidos a nuevos públicos específicos.
-Adoptar el pensamiento del proceso de diseño, u otro modelo establecido, sustituyendo la metodología tradicional del museo para el desarrollo: producir nuevas exposiciones, desarrollando nuevos programas y servicios. Hay muchos excelentes programas y recursos que nos sirven de ejemplo, como Experience Innovation de IDEO: un taller para equipos; el Taller de Pensamiento de Diseño de la Harvard Extension School; el curso virtual de la escuela de Stanford sobre el pensamiento del diseño. También es cada vez más común encontrar sesiones y talleres sobre pensamiento de diseño, y temas relacionados, en conferencias o en la formación en línea diseñada para profesionales de los museos.
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-Revisar las propias culturas organizacionales para encontrar formas de fomentar la toma de riesgos productivos. Este enfoque puede incluir en el presupuesto una partida de «crazy money» para estimular pequeños riesgos en interés de la I+D del museo, o para crear un «laboratorio» experimental dedicado a la toma de riesgos soportados. Los museos podrían generar reconocimiento y recompensa por la toma de riesgos en sistemas de revisión de desempeño y compensación. El registro de los experimentos ya realizados demuestra que los proyectos de innovación exitosos necesitan ser apoyados en cierto nivel de liderazgo y ser incorporados en la cultura organizacional del museo, en lugar de depender de individuos carismáticos o talentosos, o de grupos pequeños.
-Ayudar a reformar las actitudes culturales convencionales que se tienen hacia el fracaso mediante la incorporación de narrativas positivas en sus exposiciones y programas. Los museos pueden ayudar a la sociedad a entender el fracaso como una parte normal y valiosa del proceso de aprendizaje en la vida.
-Unirse al creciente número de museos dispuestos a compartir sus fracasos, así como lo que aprendieron de estos experimentos «infructuosos», haciéndolo público en foros abiertos, en forma impresa, en blogs o en sesiones de conferencias. Los profesionales de los museos podrían recompensar el esfuerzo y entrega a la causa de sus colegas mediante elogios y aprecio públicos. Las asociaciones de museos pueden examinar sus propias prácticas para aceptar trabajos y sesiones, abordando cualquier sesgo institucional de miedo al fracaso que pudiera estar suprimiendo información útil para todos.
RECURSO:
American Alliance of Museums (AMM) (2017): Failing Toward Success: the ascendance of agile design. Trends Watch Magazine (2017).
Foto principal: Abandoned Canada
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Buen articulo , gracias , hay que dimensionar lo del fracaso positivo. ya en la pedagogía del arte el tema del ensayo – error , aprender haciendo y la empatia , son vitales no solo para tener mejores resultados, sino también para humanizar los proceso.
Gracias Lenin por dejarnos tu comentario. Así es, creemos en que ese método del ensayo error es un buen camino para afianzarnos en el camino de lo humanamente correcto. Un cordial saludo.