Modelo de Innovación Abierta para Museos (MIAM)

Se trata de un modelo de innovación museística que aplica el conocimiento museográfico en base a tres aspectos o conceptos principales: innovación abierta, empresa social e innovación social. La creación de este modelo tiene como objetivo que la innovación dentro los museos acabe siendo escalable, replicable y viable.

Innovación abierta (Estrategia de Innovación).

En el MIM, la innovación abierta puede proporcionar estrategias útiles para que el museo se dinamice en cuanto a negocio empresarial y social, logrando efectivamente una innovación social sostenible. Sin embargo, se trata de un proceso complejo que no puede lograrse con el trabajo de una sola institución. Las rutas de entrada y salida en esta dinámica de innovación abierta pueden ser muy valiosas. Por ejemplo, en el Cooper-Hewitt Labs las investigaciones identificaron tres rutas entrantes y salientes. Se trata de vías con un código abierto y sometidas a un ejercicio tanto de reflexión como de colaboración. Las actividades entrantes (externas) son procesos mediante los cuales los museos atraen, adquieren y utilizan el conocimiento de fuera para avanzar en sus capacidades de innovación interna. Por otro lado, a través de las actividades salientes (de adentro hacia afuera) son ellos los que ponen sus conocimientos internos a disposición de otros museos y organizaciones para acelerar la innovación. Los museos que operan con una mentalidad de innovación abierta difieren en muchos aspectos de aquellos que se rigen por el modelo tradicional. La siguiente tabla muestra algunas de esas posibles diferencias.

Museo Tradicional Modelo vs. Museo Open Innovation

EVE Museología+Museografía

Janes (2015) considera muy interesante que el museo se abra y se arriesgue a colaborar con otras organizaciones dentro y fuera del sector. Critica el modelo museístico tradicional basado en un mecanismo de protección. Afirma , entre otras cosas: «creo que la comunidad museística sufre realmente de la insularidad… Y trabajan por su cuenta […] Son insulares encuanto a comunicarse con otros; incluso trabajando consigo mismos» (Janes, 2015). Por otro lado, confirmando su interés por el concepto de innovación abierta, Janes (2015) hace referencia al hallazgo de Leslie Crutchfield y Heather McLeod Grant (2012), quienes argumentan que uno de los factores más importantes que hace que una organización social sea exitosa es que «se enfocan muy claramente en el mundo exterior, en la participación de todos los sectores, y la influencia de otros para convertirse en defensores de su causa» (Crutchfield & Grant, 2012).

Wire

La observación de Janes es crucial, pues se trata de un legendario experto en museos que ya ha escrito antes sobre la empresa social relacionada con ellos. Añádase a esto, el intento de Chesbrough, quien acuñó la teoría de la innovación abierta, y la de Minin que se refiere también a esa teoría aplicada al sector social y, más específicamente, la vincula al modelo empresarial social. Por otro lado, organizaciones como NESTA están experimentando con la aplicación de la innovación abierta en el sector social (incluídos museos). En un informe basado en el programa Corporate Connect de Nesta , cuyo objetivo era explorar el valor de la innovación abierta, esta entidad concluyó que «en los próximos años, las organizaciones se volverán más abiertas y estarán en red. Aquellos que no quieran o no puedan apuntarse al cambio, se quedarán atrás» (Nesta, 2010). Esto es algo que resulta bastante alarmante para las organizaciones que todavía operan sobre una mentalidad cerrada. En este contexto, el MIM considera la innovación abierta un concepto crucial para entender y aplicar el nuevo modelo.

Open Innovation

Empresa Social (Modelo de Negocio para la Innovación).

En el caso de la empresa social, la investigación ha identificado dos enfoques en cuanto a una utilización digital puesta al servicio del modelo global de negocio empresarial social en cada institución. El primer enfoque es directo, donde los activos digitales se emplean para generar ingresos en los museos. Queda representado mediante la recolección de tasas de licencia de los clientes interesados ​​en descargar imágenes o videos de la página web del museo.

El segundo enfoque es indirecto, donde lo digital se utiliza para mejorar la experiencia del visitante, con el objetivo de generar un aumento en la venta de entradas; se pretende que permanezcan el tiempo suficiente como para comprar productos del restaurante y de la tienda del museo, y que se entusiasmen de tal modo que decidan convertirse en miembros del museo. En el Imperial War Museum de Londres, por ejemplo, un análisis detallado de la naturaleza de los ingresos del museo muestra que el 18% de sus ingresos proceden de la venta de entradas, y más del 30% de comida, bebida y membresías. Estos ingresos, en gran medida, dependen de esa capacidad del museo( de la que hablábamos antes) para atraer visitantes, ampliar el tiempo de la visita, y mantenerlos fidelizados después de la misma. Puede que no resulte fácil conseguirlo, máxime cuando el museo cobra una de las más altas tasas de admisión en los Estados Unidos y un 250% más que el promedio de las del área metropolitana de Nueva Orleans. En este contexto, proporcionar una experiencia al visitante única e interactiva es crucial para la sostenibilidad del modelo de negocio de la empresa social del museo.

The Coogan Room

Los enfoques directos e indirectos, en este caso, son esenciales para entender cómo lo digital ha contribuido al modelo global de negocio empresarial social para los museos que lo han implantado. Aunque este análisis es breve, los conceptos son suficientemente amplios como para ser detectados y aplicados en muchos otros museos del mundo. El Museo de Ciencia e Industria (MSI) de Chicago, por ejemplo, practica el enfoque directo y comercializa activamente las licencias de sus imágenes en línea. Su sitio web dice: «más de 4.000 imágenes de nuestro archivo están disponibles para licencias editoriales y comerciales a través de los principales sitios web de licencias de imágenes, y más que se están agregando regularmente» (The Museum of Science and Industry, nd). No sólo eso, el MSI también capitaliza su innovación mediante la venta de los medios digitales y software que produce para su propio uso. Ellos anuncian sus productos en el sitio web del museo de esta manera: «el MSI está ahora haciendo que los medios de comunicación y el software de nuestras exposiciones galardonadas estén a disposición de otras instituciones y sus socios […] Estas experiencias pueden ser tuyas, evitando todo el desarrollo I+D desde del km. 0, simplemente comprando el producto terminado. Es así de fácil» (El Museo de Ciencia e Industria, nd). Por lo tanto, el uso digital, en un enfoque directo que apoye el modelo de negocio de la empresa social del museo, se está convirtiendo en algo cada vez más popular en el sector de los museos que creen en la innovación. Esta tendencia otorga a lo digital  un papel importante  en base a lo que Stephen Weil (2002) denominó «un nuevo y potencial modelo dominante para los museos», refiriéndose a la empresa social.

Fast Co Design

Innovación social (objetivo de la innovación).

Como estamos en el proceso de analizar los elementos del MIM, y en cómo la empresa social y la innovación social se entienden en este modelo, sería crucial aclarar que el modelo adopta las definiciones de empresa social de Social Enterprise Alliance y Dees (1998), centrándose en el uso de estrategias empresariales y herramientas de mercado por parte de las organizaciones sociales para generar ingresos y, posteriormente, posicionarse para lograr mejor sus misiones. Por otra parte, MIM reconoce la innovación social como el proceso y el resultado de los museos que realizan un trabajo para lograr su misión. Por ejemplo, la empresa social se conceptualiza dentro del museo para encontrar diferentes pensamientos e interpretaciones. Entre estos pensamientos estaría el de un grupo que tuviera la intención de centrarse en el aspecto social del modelo, obviando (aparentemente) la parte que atañe a los negocios. Para éstos, que los museos se involucren haciendo cambios tangibles supone una oportunidad para producir una transformación notoria en la sociedad. Stephen Weil (2002), por ejemplo, manifiesta su visión del museo como empresa social,

[…] el Museo como Empresa Social conseguiría su legitimidad haciendo más que de lo que es, buscaría el apoyo público no como una cuestión de derecho, sino ofreciéndose a proveer al público valor a cambio, pudiendo estar abierto a desafíos como una cuestión de curso e, igualmente, como una cuestión de curso debe ser responsable en cada aspecto de sus operaciones.

Ryu Shimizu

Como podemos observar, Weil se centra en el «valor público» que los museos pueden aportar a cambio de los subsidios que reciben de gobiernos o donaciones. En la misma línea, pero más recientemente, Robert Janes (2013) señala el nuevo movimiento del emprendimiento social en los museos. «La intersección de los dos – un deseo de cambio social junto con nuevas y mejores soluciones e iniciativas – ahora se llama emprendimiento social, un concepto que está tomando forma lentamente en el mundo de los museos» (Janes, 2013) . Este enfoque respecto al aspecto social de la empresa, que sin duda es parte del concepto y de su correspondiente dimensión emprendedora, puede crear involuntariamente una imagen confusa. En realidad, lo que Weil y Janes probablemente intentan describir es el museo como «innovador social», un museo consciente de los problemas sociales actuales que participa activamente en la búsqueda de soluciones. Por esta razón, MIM prefiere deliberadamente hacer la distinción entre empresa social e innovación social. En otros términos, MIM pretende que los museos puedan utilizar el modelo de negocio empresarial social para lograr una innovación social sostenible en sus comunidades. En este contexto, lo digital actúa como un medio que fortalece el modelo de negocio de la empresa social del museo, pudiendo ampliar el impacto de la «innovación social del museo».

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Podemos comprobar cómo la innovación abierta, la empresa social y la innovación social están interconectadas; juntas pueden crear una fórmula para la innovación en los museos que podría expresarse simplemente así: «los museos que adoptan un modelo de negocio empresarial social y utilizan estrategias de innovación abierta son capaces de lograr la innovación social».

Concluyendo, el Modelo de Innovación del Museo (MIM) propuesto aquí, se compone de tres elementos principales: la innovación abierta, la empresa social y la innovación social. Algunos estudios de caso han ayudado a demostrar la forma en que estos conceptos se hallan interconectados y cómo se complementan conceptual y prácticamente con la finalidad de formar un posible modelo de innovación para los museos. En principio, el modelo busca que esta innovación sea escalable, replicable y factible para poder ser aplicada y para que funcione. Más allá de los estudios de caso, los elementos del modelo pueden encontrarse en museos de diferentes tamaños, estilos de gestión, ubicaciones y colecciones. Se propone que este modelo pueda utilizarse como herramienta de planificación para llevar a cabo la innovación, o como herramienta de evaluación para examinar la innovación que ahora se aplica, o no, en los museos. Por otro lado, dicho modelo puede emplearse en varios niveles de organización a partir de diferentes proyectos de los departamentos del museo o en el museo en su conjunto.

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