Las instituciones culturales – sobre todo las que implican trato con el público – necesitan un buen empujón diario para salir adelante. El gran volumen de trabajo que tienen: de producción artística, servicios a visitantes y audiencia, gestión económica y tareas operacionales de todo tipo, las mantiene a todas muy ocupadas. Para conseguir el tiempo que deberían dedicar a nuevos proyectos y al desarrollo de innovación, y para actualizar su existencia, consolidar su estructura y mantener la estrategia institucional en cada caso, se requiere mucha visión, energía y persistencia.
Esto es particularmente así en todo lo que tiene que ver con el mantenimiento y mejora de la estrategia digital en cada caso, donde se producen tantas opciones posibles, para afrontar nuevas iniciativas, como dudas y desconocimiento existen al respecto. A medida que se realizan inversiones, algunas de ellas importantes, las organizaciones culturales se ven obligadas a trabajar racionalmente, alineando su estrategia digital con la dirección general de la organización. Aun cuando el mundo mundial sigue cambiando y evolucionando vertiginosamente (incluidos sus habitantes), las instituciones culturales que conocemos aseguran que lo tienen todo controlado. Eso no quiere decir que la tarea que tienen por delante, y la que están obligadas a afrontar, sea sencilla, ni mucho menos. Ya saben que el que se duerma lo tendrá muy complicado, sobrevivir podría ser casi imposible.
Imaginamos que para todos los implicados la estrategia es muy importante, no sólo para guiar sus decisiones, sino también para identificar las mediciones e indicadores que marcan sus progresos. Sin estrategia, cualquier medición podría valer (ojímetro), y eso no puede ser. Con la aplicación de la estrategia digital, las mediciones pueden ser ajustadas y, utilizando las herramientas adecuadas, se puede llevar a cabo una cuantificación realista mediante un seguimiento detallado en el estudio de la evolución. Además, la medición fomenta el aprendizaje y el conocimiento de realidades como nunca antes se había hecho.
Algunas de las instituciones que conocemos han empleado su tiempo para desarrollar una estrategia digital, probando y refinando ideas, muchas veces a través de conversaciones con toda la organización y con elementos externos de apoyo. Se llevan a cabo múltiples ciclos de proyectos relacionados con esa estrategia, algunos para probar y ver qué pasa (test-error-solución). Una vez que se decide el qué y el cómo, la estrategia digital se dirige desde arriba y hacia abajo, de manera fluida en el mejor de los casos. Los gestores, incluídos muchas veces los directores, defienden el trabajo necesario para mantener esa estrategia, ayudando a recolectar recursos y empleándose duro para eliminar los obstáculos haciendo que todo fluya. Finalmente, todos somos conscientes de que la estrategia digital no es un único solitario y que debe ser flexible. Por otro lado, sabemos que la estrategia cambia a medida que se van transformando las condiciones del todo, todos los dias, y que estamos obligados a mantenernos a la page en un continuum. Disponiendo de una estrategia digital, haciendo hincapié en ella en ese día a día, probando su eficacia y midiendo los resultados, las organizaciones culturales aprenden y son capaces de generar la mecánica necesaria para ir en la dirección correcta.
Veamos dos instrumentos fundamentales que deben formar parte de la estrategia digital de la empresas culturales:
- Estrategias:
Para convocar a las audiencias proporcionando información que mejore las condiciones de asistencia, profundizando, estrechando y fortaleciendo la relación con el público o visitantes. Utilizar los medios de comunicación social para ampliar el alcance global y mejorar la reputación, para poder profundizar en los compromisos establecidos con el público o audiencia actual (fidelización). Explorar de manera creativa el uso de todos los medios digitales disponibles para ampliar el alcance de la organización e ir más allá de su entorno inmediato. Crear nuevas experiencias de audiencia/público/visitantes para que los participantes puedan experimentar el placer de estar en contacto con la cultura. Atraer visitantes, aumentar la frecuencia de su asistencia, alargar el tiempo de estancia y mejorar su experiencia.
- Medición:
Hablamos del control de la asistencia, del envío por correo electrónico de «tarifas abiertas» p.e., una vez que se obtenga información previa inmediata, para hacer un seguimiento posterior al rendimiento y tener capacidad de reacción, generar eventos audiovisuales para incrementar las visitas al site, elaborando y difundiendo nuevos contenidos que puedan ser distribuidos a audiencias específicas. Conocer el alcance digital, en objetivos e ingresos; conocer el tamaño del mercado,tener idea de los ingresos provenientes del «último toque» y poder establecer promociones de último segundo en medios sociales. Conocer el tamaño y alcance de la audiencia para sitios web, proyectos específicos y aplicaciones; definir nuestra audiencia digital principal; evaluar el comportamiento de los usuarios. Fomentar la participación en experiencias digitales, aumentando los tiempo de estancia en entornos digitales, para generar una evaluación formal de la respuesta del público. Utilizar herramientas digitales individuales, evaluando formalmente, en la medida de lo posible, la retroalimentación de cada uno de los visitantes.
Tras un largo período de estabilidad en las formas, en el que las organizaciones culturales desarrollaban trabajos y requisitos en su gestión tradicional «del antes», en «el ahora» se han visto obligadas a la reconversión de estas funciones y otras muchas mediante un reto cotidiano que no perdona. Vivimos un momento en el que los becarios enseñan a los gestores cómo se hacen las cosas y los vendedores crean el contenido de los programas. El personal se ha visto obligado a convertirse en «vendedor». Los gestores se sumergen en «la literatura de la innovación» con el fin de encontrar ejemplos e ideas que puedan aplicar de manera inmediata.
Hacia nuevos modelos de negocio…
Son cada vez más, las organizaciones culturales de nuestro tiempo que se han convertido en entidades sociales, de participación y participativas, y esta apertura de empresas y organizaciones culturales, algunas sin ánimo de lucro, ha surgido gracias a la capacidad del público para buscar y compartir información de todo tipo.
El consumo se ha convertido en colaboración: compartimos, comentamos y evaluamos lo que vemos, hacemos y pensamos con amigos y extraños por igual. Algunas grandes empresas – Twitter, Etsy y AirBnB, entre otras – han surgido rápidamente con «productos plataforma», que son modelos de negocio construidos sobre la suposición de que el público participará, siempre que se le dé herramientas adecuadas y fáciles de usar.
Las instituciones culturales cuentan con el potencial necesario para convertirse en actores vivos en este entorno digital. Poseen ricos depósitos de bienes de contenido artístico-cultural, con relaciones profundas con otros profesionales con los que compartir, alcanzando así una escala – en términos de audiencia física – que empequeñece a las organizaciones no lucrativas culturales más pequeñas y a tras muchas empresas. Nosotros entendemos que ésto es lo que se requiere para sobrevivir y prosperar en un universo paralelo que es el virtual, no físico (analógico). Sin embargo, todavía existe la desidia por lo que estas instituciones-empresas no son capaces de hacer, no por el orgullo de que han logrado coger el tren. Para estas entidades, la brecha que existe entre su trabajo actual y su potencial para mirar hacia el futuro es aún muy grande.
Quizás una de las razones sea que todavía no existe un camino establecido marcado y fácil de adoptar para obtener ingresos que provengan de los medios digitales. De hecho, no existe un modelo de negocio claro y rentable que nos muestre (que hayamos visto) un retorno consolidado de la inversión dentro de un sistema operacional centrado sólo en lo digital. Por otro lado, el sector cultural internacional (occidental) sigue dependiendo de lo que podríamos denominar «la tiranía del embudo de compra». Con esto podría explicarse que la lógica dominante del sector se base en la progresión en la acción del usuario desde la toma de conciencia hasta el muestreo, para convertirse después en usuario ocasional y, eventual y finalmente, en usuario leal, convertido en colaborador comprometido. Es un recorrido muy largo, complicado, tortuoso, con obstáculos importantes e impredecibles, especialmente si no existe una estrategia que aplicar.
Lo digital es «el salvaje oeste» que hay que cruzar, es la nueva frontera, todo un camino de exploración. Las entidades culturales son vulnerables a los nuevos desafíos del mundo digital. Este es un ambiente desordenado e impredecible donde los grandes jugadores, nuevos y añejos, están perdiendo mucho dinero. ¿Para qué invertir entonces? ¿Por qué no hacerlo con cautela? ¿Por qué arriesgar el esfuerzo que se podría dedicar a lo conocido y no emplearlo en lo desconocido? Las respuestas se encuentran en el cambio que se está produciendo en la cultura y en la economía de todas partes. Las fuentes de ingresos tradicionales de las empresas se erosionan a medida que cambian los hábitos de consumo del público. La clase media es cada vez más menor, lo que se traduce en un grupo más pequeño de audiencia, es decir, en menos dinero en entradas, membresías y patrocinios. La población es mucho más diversa racial y socio-económicamente, muy diferente a las audiencias primarias ya conocidas por todos los actores culturales y que hoy por hoy ya no existen; todo está cambiando radicalmente. La competencia por el tiempo y la atención del público es feroz, con infinitas opciones de entretenimiento disponibles en ese dispositivo que todos guardamos en el bolsillo, y que además son gratis. Nosotros creemos , y no somos los únicos, ni mucho menos, que los experimentos con programaciones y propuestas innovadoras son necesarios y urgentes si queremos llamar la atención de los nuevos públicos y explorar en la obtención de nuevos ingresos, generando modelos de negocio que aún no han sido probados.
Foto principal y para redes sociales: Rubi Lebovitch
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