En los dos últimos siglos, la mano de obra se ha trasladado desde la granja al taller de la fábrica y a la oficina. Ahora, a comienzos del siglo XXI, el trabajo se está reconfigurando radicalmente a causa de la tecnología, la nueva cultura y las emergentes fuerzas económicas. Son tiempos en los que encontrar trabajo a tiempo completo por cuenta ajena (con un sueldo un poco más arriba de lo irrisorio), comienza a ser una quimera. En la oficina, las estructuras organizativas están sustituyendo a las burocracias tradicionales. Muchos trabajadores no están prácticamente «en la oficina», ya que el tele-trabajo, o el uso de espacios de co-working, sustituyen a aquellas tradiciones laborales de antaño. Mientras que los trabajadores de alto valor están exigiendo flexibilidad, autonomía y beneficios, la tecnología está generando bolsas de mano de obra a tiempo parcial formada por trabajadores con sueldo muy bajos. Mirando hacia el futuro, al igual que las líneas de montaje crearon interrupciones laborales masivas allá por el siglo XX, los robots y la inteligencia artificial remodelará la propia naturaleza del trabajo, la cultura y nuestra economía. Al final del artículo os daremos nuestra opinión sobre cómo esta coyuntura está afectando a los museos.
Todo lo relacionado con la mano de obra comienza a cuestionarse, a partir del cuándo, cuánto y del dónde trabajamos. A día de hoy, casi una cuarta parte de todos los trabajadores del mundo occidental, pasan toda o parte de su jornada laboral en sus casas, y esa cifra es aún mayor para las personas con un título universitario, en todo el mundo. Esto se debe, posiblemente, a que los dispositivos conectados a Internet están por todas partes, haciendo posible que se pueda trabajar desde cualquier lugar, en cualquier momento, con un jefe o cliente que tiene la certeza de que el empleado responsable se dedicará a trabajar. Hablar de la «conciliación de la vida» se está transformando en un debate sobre la «fusión entre nuestra vida personal y la laboral», ya que se hace cada vez más difícil poder diferenciar y desligar las dos.
Mientras que una gran cantidad de trabajo todavía se hace en la oficina física, está variando de forma significativa la forma en que nos desenvolvemos en ella. El muy temido ritual de la evaluación anual sobre el rendimiento está muy cuestionado, tanto para los administradores de descontentos como para los investigadores, que demuestran que la retroalimentación negativa en realidad hace que sea más difícil para las personas rendir óptimamente. Para reemplazar ese examen anual, empresas como Adobe, Microsoft, Gap, Medtronic, Accenture, Deloitte y la British Broadcasting Corporation, entre otras, están creando sistemas que proporcionan información continua, un feedback que revisa el futuro, no el pasado de las personas. Las grandes organizaciones están centrando su energía en el apoyo a la gestión y a premiar a sus mejores empleados, en lugar de castigar a los peores.
Algunas compañías están abandonando el típico esquema de evaluación, sustituyendo los tradicionales sistemas jerárquicos a favor de las estructuras que fomenten el trabajo más flexible y responsable. Esto puede ser tan simple como la simplificación de la estructura de gestión, para crear así un menor número de barreras entre el CEO y los empleados de primera línea. Algunas compañías, tomando la iniciativa de las start-ups de Internet, establecen estructuras totalmente planas en las que no existen títulos profesionales o asignaciones concretas – sólo grupos de trabajo con auto-asignaciones en las responsabilidades -. Unas pocas empresas, la más famosa quizá sea Zappos, están experimentando con un sistema igualitario que distribuye la carga entre los equipos a través de los roles definidos muy elaboradamente y reuniones altamente estructuradas. Y aunque la adopción de la mayoría de estas estructuras (un tanto radicales hoy), es aún poco frecuente, su espíritu y principios se están filtrando en la corriente de gestión de muchas empresas.
Sin embargo, estas empresas están estructuradas para tratar de retener a sus mejores trabajadores mediante la creación de ambientes de trabajo que ofrezcan flexibilidad, autonomía y responsabilidades personalizadas. (Véase, por ejemplo, las empresas que permiten a sus empleados elegir sus propias horas, designar sus horarios y gestionar su propia formación). Algunas empresas se esfuerzan por crear lugares de trabajo muy agradables, con apoyo emocional basado en razones filosóficas. Dan Price, el director general de la Gravity Payments, se hizo conocido al reducir su propio salario de 1 millón de dólares a 70.000, basándose en la creencia de que todos los trabajadores merecen tener un salario digno y justo. Sin embargo, otros gestores se mueven por otras consideraciones no tan comerciales, basadas en una creciente evidencia de que existe un retorno económico significativo si se invierte en la felicidad de los trabajadores.
En 1930, el economista John Maynard Keynes predijo que en el futuro se tendería a una semana laboral de 15 horas, dando lugar a una creciente prosperidad y niveles de vida más altos, traduciéndose en mayor tiempo libre para el ocio. Hasta ahora, parece haber ocurrido todo lo contrario, con gente que trabaja más y más horas, y con dificultad para permanecer en un lugar. El énfasis actual en los lugares de trabajo cómodos puede contribuir a esa mala tendencia: Hay quien piensa que si la gente dispone de salas de ejercicio, hamacas para la siesta, catering, servicio de lavandería, ¿por qué han de querer volver a casa? (Algunos empleados de Google recientemente confesaron que en realidad vivían en el trabajo, para no tener que pagar un alquiler). Hay algunos síntomas de esperanza, sin embargo. En Suecia un día de trabajo de 6 horas es cada vez más común, y sin caída de la productividad. A ver si cunde el ejemplo.
Cada vez más frecuentemente, el mundo laboral no plantea el empleo a tiempo completo, sin embargo lo nombramos como «a tiempo completo». Mientras que las empresas de tecnología están haciendo casi cualquier cosa para atraer y retener personal altamente capacitado, trabajadores altamente valorados (Apple y Facebook pagará a las empleadas la congelación de sus óvulos para que sigan funcionando durante sus años reproductivos), y con bajos salarios, el empleo a tiempo parcial para los trabajadores de baja cualificación parece estar cada vez peor. La tecnología puede fomentar prácticas laborales abusivas, como ocurre con las cadenas de comida rápida, cuando grandes minoristas utilizan el análisis de datos en tiempo real para programar exactamente el personal que necesitan, y cuándo los necesitan. Esto es importante para la discusión de base, pero hace que sea prácticamente imposible para las personas, especialmente los padres, reunir suficiente carga de trabajo a tiempo parcial para producir un ingreso digno. (En 2014 Starbucks se comprometió a abandonar «la llamada» programación, reconociendo la naturaleza destructiva de esa lamentable práctica).
Y la parte del trabajo que consiste en empleo estable, a tiempo completo o parcial, se está reduciendo vertiginosamente. En 2020, el 40 por ciento de la fuerza laboral estadounidense estará integrada por profesionales libres, contratistas independientes y empleados temporales. Esta economía concertada no considera sólo personas poco cualificadas, dedicación flexible, e incluye a los trabajadores altamente cualificados que se aprovechan de la Ley de Asistencia Asequible, y otros sistemas, para cerrar la brecha entre los beneficios del trabajo a tiempo completo y la mano de obra contratada externamente. En muchos sentidos, y como dicen en Estados Unidos, es un «win-win»: Los Millennials demandan flexibilidad y autonomía; los empresarios quieren evitar costosas infraestructuras laborales. Pero un posible pacto conciliador podría tener un lado oscuro: Como el convenio colectivo es el que es, muchos trabajadores son vulnerables a la explotación por las empresas que buscan maximizar las ganancias, descargarse de riesgos y evitar «compromisos» a largo plazo.
Todas estas predicciones acerca de cómo se organizan oficinas y cómo se compensa a los empleados presumen que habrá puestos de trabajo. La rapidez con la que los robots y la inteligencia artificial se sofistican, hace que, en relación a los puestos de trabajo, no haya nada seguro. La automatización está reemplazando ya puestos como los de los bedeles, trabajadores de bancos y de los restaurantes de comida rápida, entre otros. Los robots han revitalizado el sector de la manufacturación, disparando los márgenes de beneficio en el sector del automóvil y en la industria aeroespacial. Ya hay robots que hacen hamburguesas, hasta con el pepino dentro, cuidan de pacientes en hospitales high-tech, llevan paquetes a su destino e incluso practican cirugía.
De este modo, la automatización apunta a las oficinas en forma de asistentes inteligentes. El software «Chatbox» está orientado para reemplazar a los asistentes personales y los representantes del servicio al cliente de las empresas, con la promesa de que gestionará los correos electrónicos y las llamadas telefónicas al mismo tiempo. Las tareas de gestión se pueden automatizar también: El software, ahora aún prototipo, iCEO, puede gestionar proyectos y personas. A medida que nos acercamos a la verdadera capacidad de la inteligencia artificial, vemos una autentica explosión de máquinas que son capaces de aprender, con habilidad para usar procesos computacionales para gestionar personas, generar algoritmos, detectar patrones humanos, aunque, menos mal, toda esta montaña de chips todavía no son capaces de hacer muchas cosas, sobre todo en el campo de la creatividad humana. Las capacidades humanas, incluso las más expertas, están en el punto de mira del avance tecnológico.
¿Qué significa todo ésto para los museos?
El estado general de la economía y las condiciones de trabajo determinarán el tiempo y el dinero que la gente podrá dedicar a los museos. Por un lado, la mutación continua del trabajo a una propuesta de 24/7 puede dejar a las personas aún menos tiempo para el ocio. Por otro lado, las horas de trabajo flexibles, el aumento del trabajo freelance y la mano de obra contratada, así como puestos de trabajo de «consumo colaborativo», crean un gran grupo de gente con la flexibilidad suficiente para disponer de tiempo para visitar los museos cuando les convenga.
La economía y el mercado de trabajo también pueden dar forma a lo que la gente espera de nuestros museos en términos de educación, formación y oportunidades. Del mismo modo que las bibliotecas se han adaptado en las últimas décadas a las necesidades de las personas, para que puedan acceder desde ellas a Internet, de la alfabetización informática yde la asistencia en la búsqueda de trabajo, los museos pueden encontrarse a sí mismos trabajando más abajo en la pirámide de Maslow, ayudando a las personas a redactar sus curriculums, a acceder a la red y a encontrar trabajos productivos. Como entrenadores, los museos pueden especializarse en servir de aceleradores de habilidades cognitivas de orden superior a los humanos, haciendo que las capacidades de las personas no sean replicadas por las máquinas más inteligentes.
Michael Govan, director general del Museo de Arte del Condado de Los Ángeles, recientemente predijo el aumento del perfil de comisario independiente; los museos pueden verse en la situación de usar cada vez más trabajadores y subcontratar. Algunos creen que el futuro del trabajo se encuentra en equipos de profesionales en movimiento, especialistas temporales cualificados, que se reúnen en el museo para realizar una tarea específica y se dispersan cuando el proyecto esté realizado. Ese modelo, que ya se utiliza en la industria del cine, en el desarrollo de bienes raíces y empresas de nuevos negocios, podría ser adaptado en la gestión de personal de los museos.
Los museos tienen sus propios problemas laborales. El uso de becarios no remunerados es particularmente polémico. Mientras que las prácticas en empresas con fines de lucro están estrechamente reguladas, los departamentos de trabajo han dejado hasta ahora un vacío legal para las instituciones sin ánimo de lucro. (Bloqueado, tal vez, por la manera de distinguir entre los «internos» y los voluntarios sin los cuales el sector de la beneficencia no podía sobrevivir). Pero sólo porque una práctica es legal, no significa que sea ética y existe un creciente consenso entre los trabajadores del museo respecto a que las prácticas no remuneradas son un mal servicio a nuestro campo.
Son muchos los países que están actualmente enredados en el debate sobre la ética y la economía de los salarios: Salario mínimo, salario digno, la relación entre el gestor y el pago de los trabajadores. Estas cuestiones son de enorme importancia para los museos, sobre todo en su intento de cultivar una fuerza laboral más diversa. Hay un creciente grupo dentro de este campo, sobre todo entre los más jóvenes, pidiendo a los museos «que se concentren en el objetivo de la justicia social» y que tengan una mirada más crítica hacia sus propias prácticas.
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Los museos deberían…
- Supervisar la fuerza de trabajo cambiante en sus comunidades y evaluar sus necesidades. Estudiar cuándo es el momento más conveniente para que la gente visite el museo. Qué programas y servicios son los que demanda el público. Tal vez hay una necesidad de crear espacios de co-working, un nicho en el que algunas bibliotecas ya están interviniendo para generar actividad y recursos económicos. Los museos de arte podría convertirse en el eje de la comunidad indie, con la dinamización de nuevas empresas en los campos creativos, promoción de start-ups en los museos de ciencia y tecnología, programas de educación en los museos de los niños, y actividades para sus familias. Este cambio podría mejorar la forma en que los museos generan ingresos, desde su propio espacio.
- Convertirse en centros de prácticas generando atractivos (y de alto rendimiento) lugares de trabajo, incluidas las estructuras de gestión que distribuyen ampliamente la autonomía y la autoridad dentro de la propia institución. Los museos no pueden competir con el sector privado en cuanto a salarios, pero si pueden abandonar las prácticas anticuadas, convirtiéndose en un lugar fresco y creativo para trabajar. Tanto es así, que los mejores y más brillantes están dispuestos a sacrificar ingresos para trabajar en sus lugares favoritos. Por otra parte,son muchos los trabajadores que se sienten poco apreciados; mejorar su lugar de trabajo puede comenzar con los gerentes diciendo «gracias por hacer un gran trabajo» y hacerlo lo más frecuentemente posible.
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Enfrentarse a las desigualdades económicas en el sector: Revisar la relación salarial entre directivos y personal de primera línea, las consecuencias de no pagar un salario digno y la deuda que los jóvenes asumen con el fin de entrar en la profesión. Además de la necesidad de los museos para hacer frente a ésto como un todo justo, los museos también pueden evaluar sus propias prácticas internas, explorar los valores (éticos y económicos) que podrían sustentar una reforma para mejorar las condiciones de sus trabajadores cambiando sus malas políticas y, en consecuencia, dichas prácticas.
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