Plan Museológico: Éxito o Decepción

En nuestro trabajo nos enfrentamos a no pocos retos muy complicados, es cierto, pero el placer de afrontarlos es grande; nos va la marcha. Hablando del trabajo en los museos, creemos que un buen plan museológico es la consolidación de muchos y variados esfuerzos, de opciones descartadas y otras aceptadas. Un buen plan museológico es aquel que tiene credibilidad, confianza y determinación para esquivar el fracaso. Pero también, un buen plan debe tener la suficiente elasticidad para no estar encorsetado, porque los tiempos corren muy deprisa y se hace necesario saber redirigir las acciones, haciendo que una colección siempre pueda ser interpretada con la visión más actualizada. Es lo mejor del museo, la experiencia de recibir un conocimiento universal disfrutando del aprendizaje y del ocio a partes iguales si lo hacemos bien. De todas formas, el fracaso es un fiel compañero de viaje en cualquier circunstancia profesional y hay que saber sacarle partido cuando aparece delante de nuestras narices. Cuando el fracaso sobrevuela por encima de nuestras cabezas puede convertirse en un extraordinario motor de creatividad, porque nunca se baja la guardia; el fracaso es carroñero si nos quedamos inmóviles. Además, fallar implica acción u omisión de un acontecimiento, de modo que, en todo caso, si las decisiones que nos llevaron a él fueron debidas a una iniciativa de responsabilidad, fracasar por haber querido encontrar otros medios es un modo de vencer. Un buen plan museológico ha de ser, antes que nada, sincero y honesto, lo que en tiempos como estos es algo verdaderamente complicado, donde el silencio y la vuelta a la acción renovada es una forma de ganar.

«Cranium architecture», Irving Penn

Hace unos años para olvidar, en el 2008 concretamente, con el comienzo de la crisis económica de efectos mundiales, se han tenido que modificar los planteamientos en las estrategias de los museos y centros culturales. Desde los mismos orígenes de los museos, cuyo proyecto básico debía ser, entre otros, el fomento y desarrollo del conocimiento, se valoró el paso desde la élite de sus visitantes a todos los perfiles de público posible. Por ejemplo, los museos más grandes buscaban llenar sus espacios abriendo los domingos, generando proyectos de impacto popular y tratando de dar visibilidad a sus acciones para «vender». Es en los años sesenta cuando se propician las exposiciones de masas, con préstamos excepcionales, como el de la Mona Lisa en el Metropolitan de Nueva York en 1963, exposición con colas extraordinarias que obligaron al museo a ampliar los horarios de apertura para el más de un millón de visitantes que generó. Son muestras de gran impacto en las que se introduce el marketing de museos, lográndose una excelente respuesta por parte de patrocinadores privados, especialmente en EEUU. Los proyectos son cada vez más innovadores y también especulativos, generando respuestas controvertidas en la crítica y una parte del público, lo que, paradójicamente, multiplicaba el efecto de interés y, con ello, el número de visitantes.

«The happy show at ICA, Philadelphia», Stefan Sagmeister

Este crecimiento en la valoración social del museo, posibilitó auge en los distintos ámbitos profesionales que afectan a su entorno, con la ampliación de personal de los propios centros, más cualificados y especializados, con la aparición de nuevos profesionales y empresas dedicadas a un sector que demandaba cada vez más rápido respuestas de calidad. Otro ejemplo: en 1975, la exposición que organizó el Metropolitan obligó a la creación de un nuevo programa de seguros respaldado por el propio Estado, clave en las cesiones de carácter internacional, sistema que sigue imperando en la actualidad y que reduce considerablemente el coste de los mismos por parte de los museos norteamericanos. Thomas P. Campbell, director del MET, asegura que cada exposición que se produce en la actualidad necesita más de cien profesionales dedicados a ella, directa o indirectamente (curadores y museólogos, ayudantes, transportistas y montadores, manipuladores, eléctricos, diseñadores gráficos, abogados, especialistas en seguridad, etcétera), para un museo con 4.800.000 visitantes al año en la actualidad.

Gestalten

Por tanto, los nuevos tiempos exigen respuestas nuevas. El museo busca entre sus propias colecciones para mostrar contenidos habitualmente reservadas en el almacén, o proyectos que ofrecen una revisión de exposiciones, pero que llegan al público de un modo diferente y emocionante. Todo para seguir haciendo atractiva la experiencia del museo. Ahora se necesitan nuevos y arriesgados planteamientos, el futuro del museo necesita transgredir su espacio de protección y salir a la calle, con arriesgadas acciones, con planes museológicos que sientan la actualidad, que forman, parte de esta vida tan acelerada, tan peligrosa y tan maravillosa a la vez.

The Sartorialist

La pérdida de empleos en el sector es considerable, la cultura es de lo primero en caer cuando se producen conflictos de carácter económico. Numerosos especialistas, muy cualificados, están en una situación crítica y eso es algo muy grave porque la sociedad los necesita, nos necesita. El fomento de iniciativas por parte de los mismos empleados de los museos – o así debería ser – alimentan innovadoras acciones museológicas; también, la búsqueda de proyección en la misma calle se ha convertido en un interesante modo de redireccionar el recorrido de los museos, con visibilidad y frescura.

«Surreal Photography», Phillip Ramette

Éxito o decepción: no puede haber vacilaciones, las nuevas ideas deben proyectar frescura a un espacio que ha perdido vitalidad. Hay que seguir ganándose al público, haciéndole atractivo nuestro esfuerzo, como una seducción permanente. Ya veis, principalmente es una cuestión de amor y no caben los vencidos en esta aventura de pasiones.

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